从跨国公司看员工关系管理剖析.pptxVIP

从跨国公司看员工关系管理; 跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司、国际公司、超国家公司和宇宙公司等。于1974年作出决议，决定采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。 中国的跨国公司：海尔、联想、华为、青岛啤酒 外国的跨国公司：沃尔玛、通用汽车、松下电器、三星电子、;跨国公司在推进本土化过程中遇到的问题：;跨国公司中人员的沟通问题及解决措施;解决措施：;3、?加强跨国企业文化培训? 跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。;跨国公司的劳动关系问题;跨国公司劳动关系问题的解决措施;案例：;分析： 　　这是一起因用人单位在员工试用期满后违法解除劳动合同引发的劳动争议案件。 　　根据我国《劳动合同法》第三十九条的规定，劳动者在试用期间被证明不符合录用条件，用人单位可以解除劳动合同。由此可知，用人单位在试用期内解除劳动劳动合同，必须符合以下两个条件：1）有证据材料证明劳动者的表现不符合录用条件；2）劳动者的表现发生在试用期内。 　　劳动者必须满足以上两个条件时，用人单位才能行使劳动合同解除权。 　　在本案中，小张与公司签订了劳动合同，并约定了试用期。在其试用期满后，还办理了转正手续。都表明了，小张在试用期内时符合公司的录用条件。因此，在试用期满后，公司以试用期不符合录用条件为由解除小张的劳动合同，是违法的。 ;如何提高员工在跨国公司的工作满意度：;案例：联想并购IBM产生的员工问题：;?3、培训、薪酬、晋升、激励等人力资源政策整合困难??????并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化，如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。联想和 IBM部分人力资源管理政策对比如下：因为面临巨大的文化差异，联想与 IBM 核心员工的融合也存在巨大的困难，在此次并购整合案例中，存在成功经验，也存在一定的经验教训。核心员工的整合，尤其是并购目标在于获取被并购方人力资本的情况下，对企业并购成败产生重大影响。 联想集团核心员工整合策略： ?1、稳定员工待遇，逐步实现薪酬调整??????对于联想而言，通过合适的薪酬留住原IBM人才十分关键。并购后，联想随即宣布IBM员工薪酬三年内保持不变，稳定民心，积极挽留人才。同时，联想注重集团内部的薪酬公平性，调整薪酬结构，将国外业务的高薪酬逐步调整为激励薪酬制，降低固定薪酬比例，增加可变薪酬比例。对国内联想员工薪酬水平逐步上调，消除员工的薪酬不公平感，实现集团内部薪酬一体化。;2、完善培训机制??????并购前联想培训机制与IBM差距较大，并购后，联想采取了行动完善原有培训机制，新的培训机制建立在原机制基础上，以并购后人力资源管理目标为指导，一方面汲取IBM培训经验；另??方面也融入新联想的相关制度与政策。新的培训机制下，利于整个并购活动的顺利开展，也为核心员工的挽留和激励提供了保障，增加了员工对新联想的发展信心。 3、加强沟通??????并购后联想通过畅通内部沟通渠道的方式促进核心员工整合，联想集团定期向全体员工发布各种并购相关信息，增加信息透明度，尽可能减少员工因为并购活动而产生的角色模糊。联想将文化融合、组织纪律、企业制度与规范。 ?;员工在企业所取得收入的多少，某种程度上体现了企业对员工个人价值的评判，是员工实现自我满足感的重要途径，;总结：文化冲突管理已经成为众多跨国企业运营中至关重要的问题，很多跨国企业都因为不能适应东道国的文化而在该国运营失败。特别是对于中外跨国企业而言，中国尤其独特的鲜明的东方文化特点，与西方企业的文化有较大的差异，因此中外跨国企业的文化冲突也较为明显。国家文化、企业以及员工个体的差异都是导致文化冲突的原因，企业需要深层的分析成因，切实的贯彻文化冲突管理策略，才能从根本上解决文化冲突，帮助企业的跨国运营。?