离职面谈全套实务方案精要.ppt

医疗期满，新工作不能从事 提前30日书面通知或支付1个月工资 支付经济补偿 支付医疗补助费或额外医疗补助费 医疗期 不胜任工作： 不能按要求完成劳动合同中约定的任务或同工种，同岗位人员的工作量。单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。 培训或调整岗位 考核仍然不胜任 提前30日书面通知或支付1个月工资 支付经济补偿金 不胜任工作 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法继续履行的其他情况。如企业迁移，被兼并、企业资产转移等，并排除经济性裁员的情况。 需要支付经济补偿金，提前30天通知或支付1个月工资。 组织发生重大变化 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 课程内容 常见的几种导致员工离职的原因： 不满意目前的待遇 不满意目前的领导 人际关系不好 个人情况 业绩达不到公司的要求 强制分布发下业绩比较差的员工 工作错误导致重大损失 道德品质 员工的离职处理 公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据 明亮：以事实为依据 了解和顺应被辞退员工的心理 消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处理（如家访） 圆滑：充分考虑员工的面子 做事有原则 不推脱 果断面对 坚硬：态度坚决 人际风格沟通 被动 主动 内向 外向 分析型 支配型 和蔼型 表现型 员工对解雇行为的反应与应对建议说明表 员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱 应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。 员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。 员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的 应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。 员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。 员工表现：哭喊/抽搐、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。 辞退员工是管理工作的其中一个部分 尊重客观事实 尊重员工的心理感受 树立企业文化 面谈时应有的信念 面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当 离职者的个人资料、辞退书、考核记录表。 面谈前的准备工作 必要的作为安排 面谈人 顾问/律师 人事部工作人员 被面谈人 使得对方改变他的情绪状态，必须先在两人之间建立出和谐与信任的气氛。 和谐与信任气氛的建立 我感觉....... 我不敢肯定....... 她不是我这种类型....... “她想使我感到不轻松.......” 或者是“他使我想起.......” 人们从一些非语言信息组合的行为中获取信息。而这些非语言信息的组合使人们能够对这些行为作出分析判断。人们注意到是什么使人们在非语言沟通中作出无意识的反应，这对于用意识去把握这种反应是十分重要的。 非语言信息 先配合对方，建立了接受与信任的关系，才引导对方转向，配合的范围包括： 说话 声调 面部表情 身体语言 身心配合法 进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价值观、规条的角度看事情，找出从这个角度看到的正面意义。 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或者批判 用对方用的过的字，重复对方的说话。 若对方的说话显示出限制性的信念（Ｌimiting beliefs）或不满意效果（Values），问对方什么是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容连接起来。 说话（1/4） 注意对方声调之高低、快慢及大细声，并且与之配合。 注意对方的语气，并且与之配合 若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的语调，然后渐渐把声调高低、调慢及调软。 声调（ 2/4） 配合对方的面部表情 观察对方面部表情、说话态度及身体语言的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变。 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一个点头（【我明白】的意思）和笑容。 面部表情（3/4） 配合对方的坐立姿势 重复对方用过的一些手势 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状能的改变。 身体语言（4/4） 对相