2010–10–20【企划】实施PDM提升企业产品竞争力–刘述雅.docx

实施PDM提升企业产品竞争力 中国重汽集团成都王牌商用车有限公司 刘述雅 中国重汽集团成都王牌商用车有限公司始建于1987年，初期从19万元资产起家，通过20多年滚动发展，经历了从农用车制造到轻型、中型、重型工程汽车和载货汽车制造的产品转型，目前是具备国家整车制造许可资质的汽车整车制造企业。公司技术中心为省级技术中心，公司是四川省创新型企业，2009年获批为高新技术企业。 从零开始，摸着石头过河 2002年，公司制定出“整体规划、分步实施、摸着石头过河”的信息化原则，并于2003年正式启动企业信息化建设。 “土地要产出，信息化要投入。”而在当时，年产值仅4亿元的王牌公司在没有看到回报的情况下，并不敢莽撞行事，更不可能花费大量人力物力在信息化上。面对这种情况，公司采用借助政府支持、与高校合作的方式做起了企业自己的信息系??，并与西南交通大学率先应用网络平台进行数据传输，带领其他企业也陆续加入到此平台之中，取得了良好的推广效果。 由于公司产品种类繁多，上万个零部件都通过手工记录，公司每天大约要接到100多个订单，完全是个性化订制，必须提高订单的响应速度才能赢得市场。中小企业在大企业面前处于弱势，贴近市场、贴近用户、提供好的服务尤其重要。因此，公司首先要上的是物质管理系统。 经过近两年的努力，随着物质管理等系统的初步建成，直至2005年，公司的信息化开始走入正轨，管理流程开始变得清晰，生产效率逐年提高，信息化也为公司带来了实实在在的经济效益，每年的利润增长达到了20%，这些成绩在当时的中小企业中实属罕见。由于信息化思路先进，做好信息化的可能性大，王牌公司于2005年被评为“国家信息化示范企业”，成为四川省入选的10家企业中规模最小、成长最快的企业。 突破瓶颈建企业级数据管理平台 　　2004年，公司根据其发展状况及前景，策划实施了王牌“262工程”，即2个工作目标、6个突破、2个效果，以全面提升企业的竞争力，适应汽车行业的竞争。此后，王牌展开了一系列的信息化建设。 　　依靠自我滚动发展和在市场竞争中生存，王牌汽车必须具有比大企业更快速的市场反应速度，保持更加灵敏的市场嗅觉，因此，信息化建设对于王牌来说成为一种战略级的任务，此外，客户个性化定制和订单式生产也都迫使当时的王牌迅速展开信息化建设。王牌审时度势，从内部物质管理体系的建立作为起点，首先理顺内部物流运行和管理。随后将三维CAD、CAE向设计延伸，建立了基本完善的网络应用环境，各部门可以通过网络方便的交互信息。 　　但从企业的角度看，企业整体信息化建设缺少统一规划，存在各信息系统的“信息孤岛”现象，大量信息数据得不到共享，各部门间缺少数据沟通，设计部门产品明细问题成为制约下游部门管理和提升的重要原因之一，也是信息化建设的主要瓶颈之一。公司立即认识到，从产品数据的源头抓起，构建有效的信息集成和共享的平台，搭建一个能够快速响应市场的现代化企业的机制已提上日程。 一个软件的价值不在于软件本身的功能，而在于关于某个应用点，它能告诉客户业界最成熟的标准是什么，因此，我们所要选择的PLM（产品全生命周期管理系统）合作伙伴应该是在汽车行业中积累了最佳业务实践的软件供应商。因此，公司选择了与在汽车行业拥有丰富实施经验，能够面向行业的需求，把行业共性需求、企业级的共性需求凝结在软件中，实现企业管理制度、模式的软件化，并在此基础上，能够针对企业个性化需求进行专业定制的山大华天软件公司合作。 公司当时技术管理存在以下问题： A、图纸资料管理难度大。从建厂开初采用手工图板设计图纸，描图、晒图，到后来的电脑设计打印底图再晒图等方式，基本是用蓝图指导生产及存档，底图作为原始资料库存，纸质版图纸数量非常庞大，管理分类、存档工作量大，繁琐，易出现错误，经常出现图纸图号重复，图纸丢失，归档、分类错误，临时用图和生产用图混淆，新老版本混淆现象。 B、查找困难。车型品种多，零件品种多，图纸数量大，相关各部门都有几个大的资料柜存储蓝图，查找十分困难。常常有找一张图纸就像大海捞针一样渺茫的感觉。 C、技术设计工作没有继承性、和连续性，技术设计人员往往流动频繁，特别是新进人员，对产品技术资料情况不知情，对哪些是专用件图纸，哪些是通用件，缺哪些图纸，产品零件之间相互借用关系等，不能从已有资料中及时掌握产品设计、生产现状，工作不能及时开展，无从下手；熟悉的人员也是凭大脑记忆，没有准确的技术信息予以支持，往往有可以借用的零件，又设计有多种规格相近的零件，通用性差，给生产组织、售后配件服务增加了难度； D、开发进度慢，设计质量、设计水平难以提高。由于图纸以纸版存档，电子版本没有存档，没有可借用和参考的原始图纸，往往改进或者设计相近产品时，又从头开始，增加设计工作量