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企业流程再造BPR(Business Process Reengineering,业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造， BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，实践证明，企业实施BPR以后，取得了巨大成功。BPR得实质是一个全新的企业经营过程，这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代切经营环境。在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题.彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。企业流程再造的主要程序对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。2．设计新的流程改进方案，并进行评估。制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。组织实施与持续改善。企业流程再造的主要方法l、合并相关工作或工作组。2.工作流程的各个步骤按其自然顺序进行3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。4、模糊组织界线。企业流畅再造的原则清除 简化 整合 自动化宝洁公司的企业流程再造1.20世纪80年代初，美国宝洁公司与密苏里州圣路易市一家超级市场合作，做出了一个自动连续补充商品的刍型系统，由此，自动化的供应链管理有了开始。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的供应链管理功能，致使企业成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。2.宝洁公司为了将精力集中在产品的配送和与公司资源的重组上，以及把更充足的精力致力于更核心的业务上，将80多个国家近9.8万宝洁员工的工资管理，津贴管理，补偿计划，移居国外与相应的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理外包给IBM公司来运作。同时还把IT服务和全部应付款业务外包给惠普的服务部门。使公司更加专业化，集中致力于产品的研发与生产。3.宝洁—沃尔玛模式的形成 如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。 宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿 裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业