全业务支撑中心2016年绩效考核管理办法.docVIP

全业务支撑中心2016年绩效考核管理办法 （试行） 为更好的推动全业务支撑中心绩效管理工作，做到公平、公正、公开衡量中心员工岗位工作，实现绩效目标管理；通过绩效考核充分调动员工工作积极性，奖勤罚懒，确保维护工作提升；依据市区分公司《2016年绩效考核管理办法》以及上级相关考评规范；特修订全业务支撑中心2016年绩效考核管理办法如下，请遵照执行。 考核管理： 1、中心主任由市区分公司进行月度考核；绩效挂靠城区公司经营主管项目业绩考核得分。 2、中心主任对中心业务组依据岗位责任进行正态分布；各业务组长对其组员进行月度综合考评打分。 3、考核打分依据岗位责任、指标完成及日常管理、劳动纪律、安全生产等项目进行客观公正的评价。每月12日前报分公司综合部。 二、考核内容： 1、工程建设组考核：集家客工程项目建设、无线项目工程建设、搬迁站回填率、合同续签、班组管理、安全生产等（见附表：工程建设组打分表）。 2、代维管理组考核：小区退服率、宽带故障率、光缆中断、装机及时率、干线业务中断、资源初审及时率、现场抽检完成等（见附表：代维管理打分表）。 3、资源管理组考核：资源管理完整性、相符率、LTE超闲小区、优化工单完成率、日常报表、业务培训、现场技术支撑、工作总结、新闻报道、通报及时率等临时性工作（见附表：资源管理考核打分表）。 三、考核要求： 1、中心员工依据个人岗位职责分工、按照考核权重（9:1）占比，KPI（关键绩效指标）90%和GS（月度工作目标）10%比例分配，进行考核打分。 2、中心员工GS项目每人每月不少于3条，每月2日前自行制定报班组汇总，中心审核后执行，纳入当月绩效考核主要依据。要求围绕提升指标和客户感知进行制定，必须有目标、有数值、有时限等可控量化指标。 3、KPI指标以上级下达为准，如有岗位或职责变动，中心将及时修订。每月/季完成绩效考核后对打分和绩效等级情况进行公示。 四、奖惩管理： 1、班组单项KPI指标在全市排名前一或两个项目进入前二名者班组长评定优秀； 2、在上级公司组织的各项竞赛中获得前2名者，或文件通报表彰某项指标任务优秀者，月绩效评定优秀，班组当月无合格。 3、月KPI指标未完成挑战值，班组长当月不参与优秀评定。 4、被上一级部门批评，一次扣减5分，个人绩效为D，班组长当月不参与优秀评定，班组占中心合格。 5、迟到、早退被分公司通报者，当月绩效评定为合格。当月病事假累计超过5天者，执行公司相关文件要求，月度绩效评定为合格。 6、以上奖惩项目出现并列或多人次者，当月评定数量不足时，次月有效以此类推。 7、违反公司生产安全管理规定，造成生产安全责任或违反（绩效管理否决项）相关条款的责任班组及员工，取消年终评选公司各项荣誉的资格。 五、正态管理 中心执行上级绩效正态管理，中心可按照班组当月工作完成情况动态调整，绩效考核随调整后对应增减。 中心制定考核细则，分解指标，明确责任，做到工作有人管，指标有人抓，责任有人扛；绩效考核做到公正、公平、公开，真正发挥激励导向作用，为全面完成2016年全业务支撑任务努力工作。 本办法从2016年3月起实施。解释权在全业务支撑中心。不足之处以上一级管理办法执行。