宝姿集团的销售计划书.doc

宝姿集团的销售计划书 篇一：宝姿(品牌发展经历) 宝姿:中国女装品牌运作样本 虽然“祖籍”加拿大，但由陈启泰带领主打中国市场以来，宝姿“量体裁衣”，摸索出一套适合中国本土市场的女装品牌服装发展模式，利用高端品牌的海外营销提升主品牌在国内的知名度，强化终端控制和内生性增长，并且通过品牌授权和代理等方式与国际大牌联盟，既借助了对方的品牌号召力，又以多品牌的经营增强自身实力。如今的宝姿集团在国内以“宝姿”品牌为主打，在海外市场主推高端品牌“宝姿1961”，同时经销宝马服饰、阿玛尼旗下三个系列、Vivienne Tam和法拉利服饰四个品牌，产品线也日益向服饰以外的太阳镜、手袋等配件扩散，逐渐从单一品牌拥有者向品牌经营管理者的角色演进。有鉴于宝姿在中国市场的收入已经占到了总收入的87%（“宝姿1961”的收入未计入），它的发展壮大对走高档路线的本土自主品牌乃至国际化都具有一定的借鉴意义。 尽管宝姿（00589.HK）一直对外宣称自己是“加拿大品牌”，但总部和工厂都设在厦门却是不争的事实。这个1961年诞生于加拿大多伦多的女装品牌，在1989年就由香港商人陈启泰接手，1993年市场重心完全转移至中国，并在此生根发芽，成为中国本土市场高档女装品牌的代表。虽然宝姿的设计在一部分女性消费者眼中缺少变化、个性太弱，不过，以25-40岁成熟女性为市场定位的宝姿却在品牌经营和公司业绩上交出了一份让人颇为信服的成绩单：VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50%；连续数年被国内消费者选为最想拥有的高档服装品牌前五位；多次上榜《福布斯》亚洲10亿美元资产以下最佳企业评选；并且宝姿集团的销售规模和盈利能力不断提升，2000-2008年收入年复合增长率为20%，2008年收入接近15亿元，除2003年因SARS爆发导致经营利润增幅仅为9%以外，连续8年均以两位数增长（图1）。 先发优势下的垂直一体化经营 转战中国市场以后,宝姿的发展大致可以分为两个阶段,以2003年登陆港交所为分界线。上市以前,宝姿基本处在单一品牌单打独斗、努力开拓市场、建立品牌知名度的初级阶段。这一阶段的宝姿在战略上以攻为主,以“国外知名品牌”为主要卖点，在中国的时尚消费尚处空白期时抢占先机,依靠精准的市场地位以及垂直一体化经营的模式,在一线城市的黄金地段搭建销售网络。 和国内自主品牌服装崛起的契机类似，引发宝姿全面调整品牌战略的诱因，在于当时中 国良好的经济环境和消费者日益增强的购买能力和购买欲望。更为重要的一点是，上世纪90年代，中国高档服装品牌仍处于空档期，自主品牌刚刚起步，而如今消费者耳熟能详的国际品牌还未大规模进入，中国的服装行业完全处于低端量产和初级产品营销阶段，品牌意识尚在萌芽之中。宝姿在这个时候以外资独资企业的形象登场，展开品牌化操作，切切实实抢占了市场的先机。而介于高级时装和普通成衣之间、延续宝姿原本成功职场女性的定位又恰恰弥补了当时国内市场的空白。1993年，陈启泰将出售英国店铺的200万英镑全部压在了中国，1994年在厦门和上海开设两个零售试点，至1995年底，国内的零售点已经突破200个；国内市场上的势如破竹更是让宝姿在2002年杀回了加拿大老家，一年时间内在四座城市开设了四家旗舰店。快速扩张也成就了其在2003年与资本市场实现对接。 异地而战的宝姿一边入乡随俗，按照中国消费者的习惯和需求进行相应的调整，如改换服装版型、增加水洗面料以方便清洗和保养等。同时，打造本土化的垂直一体化经营模式，既依仗“国外知名服装品牌”的光环，又充分享受中国制造的优势。除太阳镜授权外包生产以外,所有贴着宝姿标签的产品都在其位于厦门的工厂进行制作、加工，在运抵仓库后分发到全国各地的零售点。设计、制造、销售三位一体的方式不仅有利于保证产品质量，并且在供应链上能够达到快速反应、保证产品的及时供应,并有效降低了产品的初期生产成本，让宝姿具备了更高的盈利能力—宝姿2004年和2008年的净利润率分别为18.6%和28.3%，而巴宝莉（Burberry）和Hugo Boss这些将生产业务外包的品牌，同期的净利润率则介于 6.6-13.8%之间（图2）。垂直一体化经营如今被本土的服装品牌、尤其是高档女装所普遍使用。 化品牌形象为内生增长动力 经过十年的市场培育，宝姿占据了中国中高档女装品牌的重要一席，快速增长和盈利能力也获得了资本市场的肯定。随后宝姿在主品牌建设上转攻为守，放缓脚步。然而不管是主“攻”还是主“守”时期，不断强化高档品牌女装的形象是宝姿贯彻始终的宗旨：约占集团年零售收入4%的品牌营销活动支出覆盖了杂志、户外广告、明星赞助以及各种推广活动。广告攻势以外，宝姿对专卖店（柜）选址的“苛求”以及“宝姿1961”品牌的创立都对维持和提升宝姿的品牌形象发挥了