企业成功实施ERP的难点和风险.docVIP

企业成功实施ERP的难点与风险 1．在整个ERP项目的实施过程中难点是业务流程重组 ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提，因此要规范ERP系统成功的应用就必须对企 业业务流程进行重新设计和优化，除去重叠多余和无效的耗费人力、物力、财力的机构，岗 位设置，对臃肿的机体进行瘦身，减少不必要的环节、层次、重新进行整合，从而确保企业 有一个科学、规范的业务流程。在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平 化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场、客户的快速反应能力。由于业务流程重 组会触及并改变现有习以为常的思维模式下的工作方式和方法，必然会涉及到部门职能的重 新划分，岗位职责的调整，权力利益的重新分配等方方面面的问题。而且新的管理方式、管 理制度，对人员素质提出了更高的要求，也会引起部分人员的岗位危机，进而对项目的实施 产生抵触情绪。大型生产型企业业务流程重组必然会对传统生产方式、经营方式、管理方式 构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威胁。但是，如果不跨越这一步，ERP系统 工程的实施是难以进行下去的。 2.企业在实施ERP系统的过程中可能遇到各种各样的风险 主要包括：实施队伍的组织风险、项目时间和进度的控制风险、实施成本的控制风险、 以及实施质量的控制和实施结果的评价风险。 ①实施队伍的组织：有的企业将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者 完全由企业内部技术人员单独来完成，这些做法都将增加系统实施的风险。因此，应该由具 有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以 及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，这样可以提高ERP系统实施的成 功率，缩短实施周期，减少实施风险。 ②项目时间和进度的控制：ERP系统实施通常需要3～6个月，甚至一年时间，许多ERP实 施项目在一开始没有制定明确、可行的实施计划，在计划制定过程中未留余地，缺乏弹性； 在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，而且在计划实施中控制工作没有对关键点进行 重点控制，造成项目半途而废或系统上线严重延误。 ③实施成本的控制：ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件 培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费 用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可 替代的作用，但是国内不少企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难， 甚至最终不能成功实施。 ④实施质量的控制和实施结果的评价：不少企业在实施之初没有制定实施的目标和指 标，在实施过程中未能实时动态控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行效果的评价。我国企业实施ERP存在的问题 1．企业在对ERP实施中认知有偏差 对ERP只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理 解和认识。ERP不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一项非常复 杂的管理系统工程。实施前考虑过于简单：往往重点放在硬件(包括系统软件)环境的建设 上，更关心的是选用何种网络体系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对应用软件常 常一带而过、轻率从事，导致整个系统无法运转。 2．重视数据的准确性 ERP需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据，这些数据来源于产品设计部门、物资 管理部门等等，是企业管理的基础，这些数据如进入ERP，就一定要准确，可靠、完整。而这 些数据也关系到企业制造链中的CAD、CAPP、CAM、PDM等环节，ERP只有与这些环节合理衔 接，才能保证数据符合要求，才能保证信息流通渠道通畅。 3，实施矛盾多 ERP的效率性与合理性的矛盾，ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进 性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT 系统基础数据差的矛盾，长实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏 差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾等。 4.技术难点多 企业自行开发软件费时、费钱，人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及 适用性。新知识面广量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业 管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用，而且还具有市场推广价值 的软件。 5．缺乏健全的项目管理体制和运作机制 大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对ERP 项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研 究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、开展企业管理咨询、实行业务流程重组、建