余世维︰ERP仅是雪衣.docVIP

在飞往深圳采访的途中，记者在机场停留，偶然看到了机场音像店播放的余世维先生的《赢在执行》的DVD，当时他正在讲长虹和华为的ERP。余先生精彩的演讲和独到的见解打动了记者。回北京后，记者通过种种渠道，独家专访了余世维先生，就家电企业高管如何执行信息化进行了探讨。 　　对中国家电企业的感悟 　　《记者》：您一直强调执行力，我在您的讲课中也听到过您对中国家电企业管理的评价，您认为对于中国的家电企业而言，他们的执行能力如何？ 　　余世维：我们中国人论智慧论聪明不比外国人差，论资源也都不比人家差，差的就是他们口头上讲的不到位，不到位就是执行能力不好。举个例子，电视这个行业技术含量不是很高，但是我们国产的电视跟国外品牌的比起来就是不好。螺丝钉这个东西的技术含量更不高，但你注意看我们做的螺丝钉就是不如德国做的好，其实真正的原因是执行力不好。简单地讲，执行力就是对品质和数量要能够贯彻。有很多人还以为执行力是个新东西，其实不是，它是个旧观念，简单地讲就是工作态度的问题。家电行业和任何行业都一样，没有什么区别。因为每一个行业都有自己的问题，家电也有执行力的问题，就是家电企业对品质的要求可能不够完美，家电行业的执行力可能不够贯彻，一样也是执行力的问题。 　　《记者》：一些家电企业的高管人员认为，他们的理念通过信息化手段可以得到更好地执行，您同意这种观点吗？余世维：我不能说不对，但我不完全同意，企业高管最重要的是他的脑筋，他有些什么想法跟人家不一样，或者说管理技巧有什么地方特别，或者是他们能想出什么方法让这件事情去落实，这个跟手上有没有笔记本电脑，是不是要插上两个手机，都没有关系。当你问电脑我的策略怎么办？我的产品应该怎么样？我的产品应该增加还是减少？它绝对没有答案的。所以高管最重要的是他的创意、生产力跟他的脑子。 　　ERP仅仅是一件雪衣 　　《记者》：您讲课的时候提起过长虹的ERP，您是否认为ERP能给家电企业带来真正的效益？ 　　余世维：我在讲课时曾经提到过长虹和华为，因为华为是个很大的公司，信息化做得确实不错，可是在发展ERP的时候碰到了一些瓶颈，其实长虹ERP的瓶颈来得更早。ERP的意思是企业资源计划，就是企业做一个决策，让信息化把全部的部门统统都自动连接起来。但是ERP可以很快地告诉你发生什么事，也可以很快地把你给它的数据拿去整理、设计出很多种不同的表格，可是它不能告诉你应该怎么做。人跟人之间的协作如果没有弄好，部门跟部门之间不能够挂钩，整个部门的供应链之间如果不能做得很顺畅，装什么ERP都没有用。便宜得ERP有2、30万的，贵的要100多万，如果今天一个ERP装进去就能把公司搞得像个大公司一样，像联想、海尔、TCL，他们肯定出500万都愿意，太便宜了！问题是不可能。ERP就好像登山者的雪衣一样，穿上雪衣，登山时很保暖，很顺利，可是没有任何一个登山者仅仅是靠着一件雪衣就登到顶峰的。ERP是把生产、物料、销售、财务、研发、人力资源以及渠道就是物流，统统组合在一起，它可以快速地将中间的数据连接起来，快速地反映发生的问题，可是接下来怎么办？如果物流跟不上、供应链跟不上、材料不及格、产品的瑕疵率太高、退货率太大，这些问题，没有一个是ERP可以解决的。所以公司如果自己内部的管理没有搞好，就把ERP装上，就好像一个小孩还不会走路，就要跑步，有点操之过急。 家电企业谨防大企业病 　　《记者》：您刚才提到的长虹上ERP的瓶颈是什么？ 　　余世维：长虹所遇到的瓶颈和ERP没有太大的关系，当初长虹认为ERP装上以后就可以顺利地启动，可以提高它的生产力，也可以改善它的效率，后来事实上不是这样。长虹的问题不在ERP，在大企业病。 　　一个企业大了以后总有些毛病，第一就是人员扩张过快，可是有用的人增加得不多，没用的人增加得很快。第二个就是这个公司的多元化发展开始很明显。什么都想做，但是真正强大的没有几项。第三个就是这个公司的直接费用、间接费用莫名其妙地开始增加，广告费，行政支出等等都在大量增加。第四个这个公司的网点开始遍布，到处都是人，到处增加了分公司。所以一个公司的大企业病就是变得比较官僚，变得比较不务实际，公司大了以后内部沟通还变得比较困难，开始失控了。我国的一些大家电企业的这种病很普遍。 　　《记者》：治疗大企业病的良药是什么？余世维：首先从管理上找问题，管理学里说的六管：有生管、调管、财管、人管、职管、销管，在这里面，最难管的是人，这是大企业病的第一点。我在三个方面发现他们的问题所在，一个是员工的行为没有保证，没有规范，第二是中间干部的素质没有提高，第三就是高级管理层的领导没有技巧。治疗大企业病的第二点就是关注成本。公司一大成本就会浪费，在大企业中，成本最容易浪费的大概有这些：第一是的没有意义