关于进一步做好收入和成本管理工作的通知.docVIP

关于进一步做好工程项目收入 与成本管理工作的建议 公司所属各单位、指挥部： 通过对各子（分）公司二季度“收入与成本综合信息台账”的分析以及对个别项目的延伸检查来看，目前工程项目收入与成本管理中还存在很多问题亟待解决，各单位要迅速查明原因、制定对策、采取措施，进一步做好收入、成本管理工作，切实加强项目收入成本管控能力。 一、目前工程项目收入与成本管理中存在的问题 在检查分析中也发现存在以下问题： 1．分公司成本管理体系建设存在一定差异，特别是广州、盾构分公司组织机构不健全，人员不到位，未按集团公司成本管理流程进行管理。 2．公司对项目成本管理重视程度不够，业务部门在流程管理接口衔接上配合不到位，多数项目经理未认识到成本分析的重要性，没有认真进行成本分析。 3．子分公司项目收入与成本综合信息台账中发现的主要问题： （1）个别项目未按集团公司规定的原则对项目的收入和成本进行确认。在预计总收入不变的情况下，本季的预计总成本与上季的预计总成本发生较大变化，原因分析不清楚，责任不落实。 （2）有些项目成本与收入都未进帐，造成账面收入与成本不真实，给成本分析造成误区。 （3）一些项目超欠验分析依据不足，未与现场实际施工进度相结合，没有工程量清单。 （4）对预算执行偏差较大、建造合同确认收入与实际应计价偏差大的项目，未进行认真的分析，找出原因制定纠偏措施；对存在潜亏因素的项目没有针对性的增收节支的具体办法，如何扭亏心中无数。 （5）一些项目预测实现利润、子分公司下达利润指标与开累实现利润相差太大，对项目的考核流于形式。 （6）个别公司不是在分析审核项目部台账的基础上，汇总编制公司级项目收入与成本综合信息台账，存在两级台账脱节的现象。 4．项目部收入与成本综合信息台账中发现的主要问题： （1）对收入与成本综合信息台账的学习不够，没有理解台账在项目管理中应起到的六项作用：对项目经营结果的动态预测；业主批复计价与现场实际完成工作量是否一致，有无超欠验；实际应计价与建造合同确定收入是否一致，形成差异的原因；实际发生成本的要素构成，与成本预算有无偏差；项目开累实现利润情况，能否完成责任利润指标；索赔工作的进展。 （2）填报台账的支持性资料不齐全、不规范，对项目过程中的收入成本管理重视程度不够。主要表现在：实际工程与初设发生变化时未及时收集整理基础资料，未及时分析引起变化的原因、变化的性质，并采取相应的措施，力争在过程促成变更实现尽早计价；与分包队伍的合同无工作量清单、我方供料清单，月（季）结算时不办理工地材料盘点，不进行我方供料清算，超合同结算等问题。 （3）不重视项目成本分析，不能利用项目收入与成本综合信息台账所反映的信息对各核算单元收入成本进行分析，索赔重点不明确，实际发生成本与成本预算偏差的原因无数据支撑。 5．局指挥部在收入管理上对外协调力度不够，个别局指的项目收入与成本综合信息台账与参建公司的台账存在差异；有的指挥部合同价、验工计价分劈上不及时，造成子分公司不能及时准确预计项目总收入和开累对外计价。 二、下一步工作要求 工程项目是企业效益的源头，加强项目收入管理和成本控制是提升企业效益的关键，各公司主要领导必须高度重视，各项目经理必须亲自抓。在下一步工作中，我们要重点抓好以下几个方面工作： 1．抓好项目收入和成本的过程控制。三级项目收入与成本管理台帐是项目收入、成本过程控制的载体，通过台帐要及时掌握项目的经营成果预测、业主批复计价与实际应计价的差异、建造合同确认收入与实际应计价的差异、过程中实际发生成本与预算成本的差异、开累实现的利润与责任利润指标的差异及索赔的进展情况，并通过上述资料分析各项目经营管理现状，确定下步的管理重点。各单位要切实加强台帐的管理，每一个项目都要对照台帐进行逐条逐项的认真分析，真正作到摸清底数、查明原因、制定对策、采取措施，切实加强项目成本管控能力，坚决杜绝项目亏损的发生。 2．加强动态的合同后评估工作。子分公司每季度要根据项目施工图纸到位、施工进度、变更索赔等情况，对项目的预计总收入、总成本、预测利润等进行分析，有变化时要进行动态调整，以期较真实的反映项目的经营情况。特别是项目预计总成本的调整，各子分公司必须有审核机制，对于项目预计总成本发生较大变化的要分析清原因，才能履行审批手续。 3．加强劳务分包队伍的合同和结算管理。各公司核算部在项目中标后，要及时进行中标单价分析，并将分析资料提交主管与劳务分包队伍谈合同的领导，中标单价和局限价指标是与劳务分包队伍谈判的基础，原则不能突破。与劳务分包队伍签定的合同必须明确单价、附工作量清单和我方供料清单。每期结算时必须进行材料清点，实际用料超出施工图应用量部分要在当期结算中扣款；严禁超合同结算，杜绝实际发生该结算不结算的现象，同时要严肃资金拨付程序，没有结算不能付款。加