龙湖解析企业战略与管控及运营协作模式.ppt

4 龙湖的运营——4.4 龙湖的运营体系 子体系4：项目进度计划管理 集团关键 节点 一级计划节点中，集团重点管控的进度节点，每个项目有14个； 节点的设定或变化由总部定义。 一级计划 节点 分解到总部中心或下属公司的职能部门承担的进度节点，也称“项目总体计划”，模板由总部定义。 总部中心一级节点由集团项目管理中心管控，下属公司职能部门一级节点，非集团关键节点的，由下属公司管控； 项目总体计划中，阶段性成果是一种特殊的一级节点。 二级计划 节点 一级计划分解到总部中心内部模块（如规划设计中心景观组）、地区公司职能部门内部模块所负责的进度节点，也称“二级专项计划”。 计划模板由相关职能部门自行定义。 三级计划 节点 二级计划分解到个人、小组所负责的进度节点，对该模板不做统一定义。 集团管控关键节点（14个） 获取国土使用权证 交地（完成拆迁，投资部向工程部交地） 项目发展策划报告通过评审 方案设计获取政府审查批复 初步设计获取政府审查批复 施工图备案，获取建设工程规划许可证 获取开工证 开工 样板区、售楼处开放积客 获取预售证 开盘（首次开盘、以后每期第一批） 获取竣工备案证明 交房 累计交房达到95%（本批次） 1 2 3 4 5 7 6 8 9 10 11 12 14 13 Notes: “四证”对项目经营、项目融资有重要意义，因此列为关键节点。 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注； 剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 4 龙湖的运营——4.4 龙湖的运营体系 子体系5：成本管理（略）子体系6：资金计划管理（见附件）子体系7：知识管理（见附件） 4 龙湖的运营——4.4 龙湖的运营体系 项目启动会指引与成果范本（见附件） 4 龙湖的运营——4.5 龙湖的项目启动会 * 情商的最高境界就是善解人意 Level 5 Leadership） * ? 用示之不用，能示之不能！ * 吴亚军是一个爱干活的人，她常说，工作对于她来说，是跟一群喜欢的人在一起，做喜欢的事情，所以干活是一件很愉快的事情。 ? 　　她的体力好在公司也是出了名的，她时常自豪地称自己曾经是篮球三级运动员，西北工业大学校队的前锋。她全年一半的饭都是在飞机上吃的，工作性质使得她很善于调整自己，把自己像橡皮筋一样拉，随时工作，随时休息。比如这次上市路演，她都是在飞机上、车上抓紧时间睡觉，到了目的地又精神百倍。 ? 　　在公司，吴亚军不搞特殊化，她的办公室大小和高管们都一样，只有十几平方米，里面的办公桌也一样大，很普通。她没有秘书，重要的讲话稿都是自己写。她从不以老板自居，也不认为员工在龙湖工作，是为她打工，而是为自己工作，所以不管是员工平时高于同行的薪酬水平，还是此次上市收获了股权分配，她都认为是员工付出在先，他们的收获是应该的，也无须因此而感恩戴德。 ? 　　她尤其重视年轻人，每年新人进入龙湖前的最后一次面试，她都亲自参加。在民营企业里，老板基本上都是至高无上的。而在龙湖，吴亚军是可以批评的，一般老板最避讳的接班人问题，也被她视为必须解决的技术问题，而非政治问题。 ? 　　龙湖的职业经理人要求是有企业家精神的职业经理人，吴则是具有职业经理人气质的企业家，她的做事方式、职业习惯以及对规则的尊重，让不知道她是老板的人，都会把她当成是一个非常职业的经理人。 * 毕业后直接加入宝洁公司（Procter Gamble），从事人力资源管理工作。在宝洁的6年多时间里，先后在总部、广州黄埔厂、天津的一个合资公司以及天津的一个独资公司任职人力资源副经理、经理、高级经理。2001年8月离开宝洁时任大天津地区人力资源高级经理，负责在天津的一个合资企业和一个独资企业的全面人力资源管理工作。2001年8月至2002年7月就读于欧洲工商管理学院（INSEAD)，获MBA学位。2002年8月，在上海加入翰威特管理咨询有限公司（Hewitt Associates），任职高级顾问至2003年4月非典期间。2003年6月与他人合作创办上海拓晟管理咨询有限公司，任职董事总经理，主要为数个大公司提供人力资源策略、素质模型、中高层管理人员评估、人力资源基础体系方面的长期咨询服务。04年11月开始兼任龙湖地产的人力资源总监。2005年9月起至今任龙湖集团董事。 * 　CHO更多的是企业家，而不是专业人士。 　　做人力资源的人要有三重素质。 　　第一是哲学家素质：做人相关的工作，对人性要有深刻理解，要深谙人的不同层次需求。 　　第二是政治家素质：在企业快速发展的时候是需要大量变革的，变革最考验政治素质