2011-10-25搭班子的艺术.docVIP

搭 班 子 的 艺 术 调查显示，中国中小企业的平均寿命不超过五年，勉强存活下来的，也往往成长缓慢，成了长不大的“小老头”，脱颖而出者可谓凤毛麟角。其中最重要的因素就是高层管理者自身的问题，他们要么就是缺乏商业智慧和管理才能，要么就是内部出现矛盾重重，极大的阻碍了企业的发展。国有企业也一样，出问题的根源往往在领导班子。企业到底需要什么样的高层管理者？怎样选择搭配高管团队？这些都是值得企业认真思考的问题。 成功的企业需要高效的高管团队 高管团队是否有效运作，直接影响一家企业能否成功。高管团队，顾名思义，负责的是高层管理，而高层管理的角色和任务是多样化的，如战略谋划、落实战略、推动变革、进行重要的外部联系等。这些任务对高管的能力和风格提出了不同的要求，有的需要智商高，有的要求情商高，有的要求创新，有的要求务实。 但是，人无完人，每个人都有自己擅长的领域，也有自己的弱点，要想完成高层管理的复杂任务，就需要不同类型的成员进行合理的搭配。高管团队成员的搭配很有学问，原则上要求不同风格和能力互补。比方说，既要有开拓型的人，也要有稳健型的人；既要有外交能力强的人，还要有内部管理能力强的人。每位高层管理成员应有独特的价值和擅长领域，有两名类型相同的高管可能会为团队的运作带来一些问题。对此，管理大师彼得·德鲁克也曾经说过：高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。 因此，在配置高层团队时，要有意识地为一把手配备互补型的副手。笔者所熟悉的一家银行行长，在搭建分行班子时，会有意识地为厌恶风险的一把手配备勇于开拓市场副行长。开明的、有驾驭能力的一把手，会主动寻找有可能和自己“唱反调”的副手。 搭建高层管理团队三步走 既然一个高效的高层团队对于企业良好运转如此重要，那么应该怎样进行高管团队搭建呢？下面以案例的形式说明搭班子的基本步骤。 第一步，确认候选人的能力是否符合岗位要求 狮虎集团是一家民营多元化发展的企业，随着规模不断扩大，业务领域日益广泛，创业老板刘山越来越需要一个总经理来做日常的经营管理工作。他委托专业猎头机构为其招聘，经过猎头推荐以及公司面试，初步判断张军是潜在候选人，因为张军具有很强的经营管理能力和相关业务管理经验，在知识能力上应该能胜任。 一般来说，企业在搭班子时，会首先考虑候选人的经历与高管职位的匹配性，具备相关能力与经验的人会进入决策者的视野，但具备这项条件者人数众多。 第二步，评估现有领导心理类型，明确所需高管类型 虽然张军在能力上合乎职位要求，但要构建一个有效团队，他还必须与现有的高层搭配良好，在管理风格上能够互补。为此，专业机构首先用MBTI行为风格测试工具对现有领导刘山进行了心理测量。结果表明，刘山是典型的ENTP型领导风格（喜欢做有挑战性的事情；喜欢变化，随时会调整自己的计划；思维敏捷，创新意识强，但忽视细节；决策随意性大，常常不能善始善终；喜欢打破传统和结构；行动迅速）。360度反馈的结果也证实了刘山确实是这样的领导者：善于发现机会，但不善于执行到位；善于利用外部资源，但内部管理缺乏章法，越管越乱。根据高管团队搭建的互补原则，专家建议狮虎集团寻找一个擅长内部管理的人：工作有序，善于把刘山的战略执行到位。单从行为风格上来讲，可以配置一个ESTJ或者ISTJ型（主要特点见下表）的人担任总经理。 第三步，评估候选人风格类型，做出录用决策 经过专家的综合测试，张军属于ISTJ型的领导风格，而面试也证明他的确擅长内部管理，能把很乱的事情理顺，使一个系统有效地运转。同时，尽管张军的性格偏内向，但他还有较强沟通能力，以后能够和刘山温和地说“不”。刘山的多变性，决定他需要一位有主见的下级和他“对抗”，但又不至于和他把关系弄僵。 既然在能力上满足总经理岗位的要求，在风格上又能和董事长刘山互补，狮虎集团最终决定聘用张军担任总经理。后来的实践证明，张军的确起到了弥补刘山执行力不足的作用。他上任一年后，狮虎集团走上了既快又稳的发展道路。 由此可见，高层管理团队搭配原理暗含着一个假设；人无完人，用人之长。每个人都是有缺点的，在搭建团队时，要寻找具有某种长处的人，而不是寻找没有什么缺点的人。有的企业在搭配班子时，仅仅从年龄、性别、学历、职能专长等“硬件”方面考虑互补，这会存在很大的局限性。因为就年龄来说，年长者未必保守，年轻者未必就敢闯敢干。就性别来说，同为女性领导者，有温和的，也有严厉的。所以，高管团队的互补性不限于“硬件”的互补，主要的是行为风格和能力特长方面的互补。 鼓励良性冲突，但核心价值观要一致 团队成员风格的差异和能力的互补，会为一个团队带来整体能力的提升。但是，这种差异和互补只能局限于风格和擅长领域方面，不能延伸到核心价值观层面。企业核心价值观是判断企业运营中大是