第15讲：分公司和子公司的绩效考核.ppt

分公司和子公司的考核 一、分（子）公司考核中存在的问题 1.过于注重财务指标考核 传统的分（子）公司考核以财务指标考核为主，以财务绩效代表经营绩效，忽视非财务绩效信息对于管控的重要性。 以财务指标为主体的考核体系存在缺陷。 一、分（子）公司考核中存在的问题 （1）公司总部与分（子）公司，尤其是母子公司之间，可能采取不同的会计方法，因而削弱了财务报表信息的可比性。 （2）分（子）公司的考核结果往往与分（子）公司经营者利益挂钩，因而经营者可能采取报表粉饰手段，使考核结果严重失真。 （2）财务指标考核体系过多地关注过去的绩效，而忽略对未来发展能力的考核，可能导致经营者采取短期经营行为，削弱企业长远利益，不利于企业绩效的持续改进和提升。 （3）财务考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生产经营状况，无法揭示绩效提升或下降的原因，不利于公司总部的战略决策。 一、分（子）公司考核中存在的问题 2.考核指标值的制定带有主观性 指标值的制定对总部和分（子）公司来说都是个困难的过程。 一般而言，总部并不确定分（子）公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，以期尽可能地挖掘分（子）公司的潜力。 相反，分（子）公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。 因此，这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于其对分（子）公司的了解程度。 一、分（子）公司考核中存在的问题 3.各分（子）公司考核指标缺乏针对性 为统一管理和简化考核体系设计，很多企业对分（子）公司的考核采取统一的考核指标和标准，考核指标没有体现各个分（子）公司的差别和特点，致使考核针对性差。 二、分（子）公司考核应注意的问题 1.根据管控目的和管控模式确定考核方式 在不同的管控模式下，公司总部对分（子）公司的考核方法和侧重点应有所不同： （1）分权管控模式 在分权管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生产运营，公司总部给子分（子）公司较大的决策权和自主权，只对其采用结果控制，以充分调动其积极性。因此，在这种管控模式下，考核的重点应放在结果指标上。 二、分（子）公司考核应注意的问题 （2）集权管控模式 在集权管控模式下，公司总部对分（子）公司的考核具有完全控制和绝对控制权，其目的是完全控制分（子）公司的运营以确保公司战略有效实施。集权管控模式是一种重视过程的管控模式，即公司总部对分（子）公司的整个运营流程进行全盘掌控。因此，这种模式下，应兼顾过程考核与结果考核。 二、分（子）公司考核应注意的问题 2.合理确定考核指标值 （1）协商定标准 在公司总部对分（子）公司进行充分调研的基础上，结合上年度工作业绩情况和本年度市场预测，与分（子）公司协商，合理确定分（子）公司考核的指标值。 公司总部应设专人对分（子）公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样不仅有利于指标值的合理制定，而且有助于加强对分（子）公司经营与发展的指导和监控。 二、分（子）公司考核应注意的问题 （2）联合利润法 在年初时，由公司总部和分（子）公司各提出一个认为合适的指标值，然后进行算术平均，作为当期考核指标值，也可利用分（子）公司的自报数乘以80%作为上级的要求基数进行简单算术平均，形成指标值。 当年终实际完成数超过年初自报数时，对少报部分收取5成罚金，当年完成的指标值超过考核指标值，则利润完成超额部分的70%归分（子）公司所有。 二、分（子）公司考核应注意的问题 3.指标体系应有针对性 公司总部对各分（子）公司的考核指标体系应有针对性，不宜搞通用模式，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各分（子）公司的特点，明确各分（子）公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。 二、分（子）公司考核应注意的问题 4.建立绩效监控机制 （1）日常报表制度。要求分（子）公司定期上报相关指标的数据资料，以报表形式向总部汇报，以便获取绩效信息，有效衡量分（子）公司的绩效水平。 （2）总部领导巡视制度。总部领导或其代表定期、不定期对各分（子）公司进行巡视，与分（子）公司经营层沟通，重点了解各分（子）公司经营者的工作计划和指标进展情况。 （3）定期述职制度。分（子）公司经营者定期到总部述职，向总部高层和相关部门负责人汇报业绩状况和下一步的工作计划，并接受质询。 二、分（子）公司考核应注意的问题 5.考核结果与薪酬分配 分（子）公司考核结果在薪酬分配方面的应用可分为两种方式： （1）用于