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员工管理中的领导生命周期理论分析 --明阳天下拓展培训 领导生命周期理论 领导生命周期理论是由美国心理学家科曼首次提出，后经赫西和布兰查德进一步发展而形成的。这个理论认为，领导的有效性受三个维度的影响，一是领导者对工作的要求，二是领导者对员工的关心程度，三是员工的成熟程度。这里的成熟度不能用年龄或生理状态来衡量，主要指下属的心理、经验、技术、能力、教育背景、责任意识。 赫西和布兰德将员工的成熟程度定义为对自己行为负责任的能力和意愿两个方面。能力主要是指员工是否具备工作所需的知识和技能，如果员工具有工作所需的知识和技能，而且非常充足，那么他就不需要领导过多的指导，否则就希望领导给予更多的帮助和扶持;意愿是指员工的心理成熟度，员工是否愿意做事，做事的动机强度，当员工心理非常成熟时，做事就不需要领导过多的关心和指导，也就是不需要太多的外部激励，员工可以从工作本身找到乐趣，主要采取内部激励。随着员工的成熟度逐渐提高，领导者不但可以减少对工作的控制行为，而且还可以减少对员工的关系行为。即由高工作低关系( 命令)向高工作高关系(说服)、高工作低关系(参与)、低工作低关系(授权)逐步转变。图中第一象限表示，当员工非常不成熟时，员工需要领导者给予帮助和指导，而且这种帮助和指导越具体越好，比如做什么，怎么做。所以要采取“高工作、低关系”的命令式的领导方式。 第二象限表示，当员工初步成熟时，则需要“高工作高关系”的说服式领导方式，高工作是为了补偿下属的能力不足，而高关系能促使下属愿意按照领导的意图行事。第三象限表示，当员工比较成熟时，领导应减少工作行为，鼓励下属参加决策，采用“低工作、高关系”的参与式领导方式。第四象限表示，当员工高度成熟时，采取“低工作、低关系”的领导行为更加有效。此时员工既能胜任工作又愿意承担责任，领导应给予员工充分的自主权，相信他们，支持他们，如果这时领导过多地干预他们的工作反而会产生负作用。由此可见，有效的领导应该根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。 领导生命周期理论在企业员工管理中的应用 企业员工的心理和行为特点在员工职业生涯的各个阶段表现是不同的，比如员工从刚参加工作到退休所面对的工作中的各种情况，是由不成熟发展到成熟的过程，因此对企业员工的管理可按照领导生命周期理论的四个象限进行管理，具体有以下四个阶段： (一)员工不成熟阶段 根据领导生命周期理论，应采用“高工作、低关系”命令式领导模式。“命令”型的管理，相当于一言堂，它的特点是领导者直接给员工下命令，因为员工刚入职场，面临新的工作环境，接触一份全新的工作，一切都要重头开始，他们希望通过自身的努力能尽快熟悉工作，希望企业能够提供他们更多的指导和帮助，使其尽快适应新环境和新工作。因此，在员工入职的初期主要采用是单向沟通，直接告知他们该做什么，怎么做，明确员工的岗位职责，了解所需要的专业技能，使员工明确自己的发展规划和前景，产生工作动力并为之奋斗。 同时给员工提供支持性行为，以缓解员工面对新环境的紧张和不适，可以通过非正式的沟通形式，鼓励员工积极融入企业团队中，增强员工的归属感。另外还要在各方面严格管理，用企业规章制度来约束和规范员工的行为，塑造良好的企业文化。督促员工认真履行自己的职责，做好本职工作，不断提高自己的工作能力，尽快适应工作环境和组织的发展。 (二)员工初步成熟阶段 根据领导生命周期理论，比较适合“高工作、高关系”说服式领导模式。这个阶段员工虽然基本适应了企业的工作环境，对工作目标有了比较清晰的了解，有一些执行基本工作任务的意愿，但仍缺乏丰富的专业知识和足够的工作技能、工作能力，不能独立承担全部工作职责，所以，工作主动性、积极性及责任感比较弱。在这种情况下，作为企业领导者，有必要对员工实施必要的帮助和指导。 领导可以采用双向沟通的方式，一方面要对员工工作中的技能薄弱环节有针对性地进行培训，提高其工作技能和经验，使员工在较短时间内掌握必要的技能，另一方面领导者对于员工在工作中偶尔出现的失误给予充分的理解和宽容，创造和谐宽松的工作氛围和构建良好的企业文化，帮助员工做好职业生涯规划，充分调动他们的积极性，对于员工的每一点进步都要给予及时的引导和鼓励，使其尽快成熟起来。 (三)员工比较成熟阶段 根据领导生命周期理论，比较适合“低工作、高关系”参与式领导模式。因为这个阶段员工的工作能力提高，工作技能丰富，工作经验也有所积累，能够对所承担的工作负责，工作中有自己独立的思考及解决问题的对策，经常希望按照自己的思路来工作，不愿意领导下达更多的指令来约束自己。他们对自己的职业生涯有了比较清晰的规划和定位，但工作热情并不高涨。 因此，要充分调动员工的积极性和创造性，还需要对这一阶段的员工加强有针对性的管理，比如，领导在制定计划或做决策时可以适当让这些员工参与，