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廖本洋 創新管理的管理技術 創新管理的管理技術 主要議題 創新管理的架構 創新管理的策略管理 創新管理的程序 創新管理的組織結構 創新管理的組織文化 創新管理的策略聯盟 創新管理的管理活動使用的科技工具 創新管理的架構 一般性創新系統架構圖 資管系學生創新系統架構圖 企業創新系統架構圖 一般管理架構圖 創新管理架構圖 一般性創新系統架構圖 資管系學生創新系統架構圖 企業創新系統架構圖 一般管理架構圖 創新管理架構圖 創新的衡量 一般性衡量的說法 有創意 與眾不同、有趣、標新立異 能對創新者、委託創新者、創新成果的使用者，與其他相關利害關係者有益 衡量的指標 產生的價值 效益指標 效率指標 能獲得價值的對象 創新者、委託創新者、創新成果的使用者，與其他相關利害關系者 價值效益指標 讓主體慾求滿足深度，亦能顯示客體的適合度 高興程度 幸福程度 完美程度 讓主體慾求滿足廣度 慾求滿足個體廣度 慾求滿足群體或家族廣度 讓主體慾求滿足的品質 一致性 持久性 價值效率指標 該客體滿足主體慾求的方式 客體取得容易度 成本 人力、物力、財務、時間 客體稀少性 客體整體需求度 慾求滿足程序 程序的複雜度或容易度 滿足的階段性 漸近式滿足，每一階段皆能提供部份滿足 最後階段完成才一次全部滿足 程序的品質 一致性 持久性 創新的困難性 據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市場上的比率為30%至95%，一般言之，平均成功率38%，可見創新成功之不易性 創新有許多的不確定性，含技術，市場，生產，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優的公司亦不例外 例如3M的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓，以免未來重蹈覆轍 組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學習能力有很大的影響，因此創新過程之管理就涉及長時間下來累積及運用個人和集體的技能及智識 許多創新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功卻是要靠學習的能力及複習 創新的目的 建立核心競爭力 擴大市埸佔有率 建立與提昇品牌價值 獲得超額報酬 核心競爭力的特性 核心競爭力猶如樹根一般可以源源不絕的供給樹幹、樹枝、樹葉，最終得以長出美麗的花朵與豐厚的果實 範例 新力(SONY)之微小化 菲利浦(Philips)之光學(CD/DVD)媒體 3M之覆層及黏著劑 佳能(Canon)之精密機械+精微光學+微電子技術 (照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等) 本田(Honda)之輕型高壓縮引擎 松下之錄放機關鍵零組件 創新管理的策略管理 策略管理的定義與目的 策略管理的程序 策略性角色 創新策略 策略管理的定義與目的 策略的定義 策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法 從系統的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)、處理、輸出(處理後的結果，期望與目標一致)三成份所組成 此處的重要問題也隱含屬於困難與複雜的問題 策略管理的目的 扭轉乾坤或創造競爭優勢 好的整體影響性 好的長期影響性 達成策略管理目的的關鍵成功因素 對問題透徹的瞭解 長期大量高品質資源的投入支持 策略管理的程序 劃分階段的目的 當解決某一問題而要執行非常多的活動時，若將各相關活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序) 策略規劃 (Planning) 階段 妥善決定能創造競爭優勢的目標 例如，產業定位、組織定位、產品定位 中長期資源配置規劃 配置適當的資源給所設定的目標 在資源配置計畫的限制下，設定達成目標的原則性方法與規範 策略實作 (Implementation) 階段 執行功能性活動以達成所訂定的策略目標 策略評估 (Evaluation) 階段 綜合評估策略目標的達成狀態，以作為調整策略的依據 策略性角色 策略的重要性 策略不論是執行成功或失敗都會對組織造成重大的影響 成功時則能順利達成所訂定的策略目標，獲得重大的利益 失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業元氣大傷，進入劣勢情況 何謂策略性角色 若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性 創新的策略意義 人無我有 重寫(改變)遊戲規則 提高技術進入之門檻 人有我優，人優我廉 連續性地移動成本/性能防線 創新策略的派別觀點－理性派或漸進派觀點 理性派 運用SWOT 分析，決定行動方針，並付諸行動 問題是外在環境不但複雜而且變化快速，遑論預測未來 其次，經理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚 漸進派 在認知到對環境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是： 朝既定的目標作審慎的邁步 評估其效果 必要時調整目標及決定下一步驟 綜論 創新策略是一種經由分析及經驗而對變化所進行的的學習過程，這種由系統化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上 其次