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国有企业集团母子公司的管控模式研究 国有企业集团母子公司的管控模式研究 一、国有企业集团母子公司的管控模式架构的基本原则 　　当下国有企业母子公司的管控问题是经济学界和管理学界焦点关注的问题，我国有着相对特殊的国情而我国国企也有着相对特殊的地位。所以我国的国有企业母子公司的管控模式是有着相对特殊的几点原则的。 　　（1）整体性原则。整体性原则具体表现在于有着明显的上下级关系的公司结构中，通过合理的管控模式的构建，下级要坚决贯彻上级的要求和计划。同时下级也要及时的将他们所接触到的一些基层的、具体的、市场的波动、信息反馈给上级以为一些决策、战略提供及时的依据。而不论在母公司还是子公司面临同一个问题的时候整个公司应该只发出一种声音，这个声音是通过各方面提供的数据、信息由公司集体提出来的这样可以避免一个庞大的有很多母子结构公司的大公司出现政出多门的现象。 　　（2）战略原则。在我国，很多国企的母子公司可能面临着不同的地域、不同的市场有的甚至主营业务也不尽相同。在这样的背景下，在国有企业中就需要通过不同的管控模式合理的调配好母公司和子公司两者的长期发展战略。母公司应该根据子公司的特殊情况选择合理的管控模式进行管控，而子公司也相应的选择好调控模式进行恰当的管控模式。同时子公司和母公司的调控模式确定的时候要充分沟通，相互适应为集团整体的发展做出长远的规划。 　　（3）发展原则。没有什么是一成不变的，改革开放数十年，我国各个方面都在飞速的发展中，使得国有企业面临的消费者、市场、政府等多方面可以影响企业发展的因素都在不断的动态的变化中所以，作为国有企业应当不断的通过对这些不断变化信息的及时获取甚至预判及时的调整自己的管控模式并最终通过不断的取舍最终形成适合企业发展的管控模式。 　　二、我国国有企业集团母子公司的管控模式架构 　　当前我国国有企业集团母子管控模式主要有以下几种： 　　（一）国有资产授权企业 　　这种类型的企业在国有企业改革之前就形成了初具规模的母子企业模型。在国有企业改革的时候国家和地方政府部门对其中本文由论文联盟http://www.LWlM.cOm收集整理一批企业集团实行国有资产授权经营，将集团紧密层企业的国有资产授权给一个主要核心企业统一经营，按母子公司体制构建集团内部产权关系。例如东风汽车集团就是其中典型的例子。 　　（二）行业性公司改制企业 　　这类企业以著名的中石油、中国电信等为典型代表。国家对一些行业总公司以行政划拨获得的企业进行公司制改革，将它们改组成为控股公司，以资本为纽带建立母子公司体制，发展成为企业集团。 　　（三）行业主管部门改制企业 　　上海纺织则是另外一种企业的代表。在管理职能与行业管理职能分开的大背景下，一些曾经的行业主管部门的下属公司组建国有控股公司，同时把下属企业改组成子公司，专职承担对这些子公司的所有者管理职能。 　　三、国有企业集团母子公司的管控模式运行的保障措施 　　国有企业是我国很多行业的龙头企业，这些企业的成败与否直接影响着所在的行业。商场上无数次经验教训表面，一个大型的母子性质的企业要想取得成功就必须建立起切实有效的管控模式，而管控模式能否建立起来，取决于有没有一套有战略视野的同时又细致有效且严格执行的企业内部的管理制度。 　　一套行之有效的国有大型集团的内部管理制度是纷繁芜杂的的，由很多部分组成，比如投资的决策风险管理，例如公司的基本人力资源管理，例如公司的基本财务管理还有其他很多也很重要的绩效管理、资产的查核管理等等。其中最为重要的是以下几个方面。 　　（一）细致有效的人力资源制度是管控模式运行的基本保障 　　首先是集团公司的人力资源管理制度，随着我国社会主义特色市场经济的不断发展，很多国际通用的经济理论也逐步的被我国企业所重视，经济增长理论就明确的指出，除了传统的各种企业资本之外，人力资源越来越成为企业持续发展的动力的源泉。除了企业所必须的资本投资以及主营副营的收入之外大量的有专业技术技能以及丰富的工作经验的人力资源已经成为了市场不断向前进步以及企业良性和谐发展的重要需求。而当前我国很多中型及大型国有企业的人力资源都存在着很多问题。第一，绝大多数我国集团企业无论子公司还是母公司都存在着公司行政化的问题，有的甚至一个企业的董事长或者总经理是从某行政岗位上空降毫无从商经验不能够在很多企业重大问题如重点项目投资、新兴市场拓展、自主品牌培育等问题上及时的给出专业的判断从而从根本上影响母子公司的管控模式的构建。第二，大量的国有企业集团招收员工的时候考虑的非专业因素较多，招收到的员工在人力资源结构上存在着学历、从业背景甚至年龄结构等诸多问题，使得很多国有企业的母子企业在人力资源储备上出去劣势从而影响企业的核心竞争力最终影响母子公司管控模式的构建。 　　（二）严格有效的财务管理是管控模式运