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浅析格兰仕如何避免重蹈松下的覆辙 　　论文关键词：价值链 技术创新 潜在竞争者 非价格竞争 　　论文摘要：格兰仕是中国乃至全世界的“微波炉大王”，其发展历程及经营策略与松下电器有一定的相似之处。松下在二十世纪九十年代的经营教训应使格兰仕引以为鉴，不断调整经营思路，实现格兰仕执行总裁梁昭贤所提出的“格兰仕不仅要做 500强企业，更要做 500年企业”的目标。 　　无论在企业规模、经营战略、品牌影响、资本运作、国际化发展等方面，格兰仕都无法与松下电器相提并论。然而，经过比较分析我们发现，二者不仅有一定的业务往来，格兰仕微波炉的一些元件就来自于松下。从某种意义上讲，格兰仕与松下生产经营方面也有一定的相似之处，格兰仕的战略思路与松下的经营思路在许多方面相近。本文拟就此问题进行分析，以对格兰仕以及我国企业尤其是民营企业在经营思路方面有所启迪。 　　一、 惊人的相似之处 　　素有日本“家电王国”之称的松下电器产业株式会社是日本 工业 制造业中一家颇具代表性的企业集团。在 80多年的企业发展历程中，松下电器从一个设在街道里的小电器作坊，发展成为年销售额数百亿美元的家电生产王国。家族式经营，事业部制的经营 管理 方式，终身雇佣制的企业人事制度，曾被认为是日本式企业经营成功的典范。 　　从某种意义上说，格兰仕是“中国制造”的代表和极致…。格兰仕原从事羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润 800万元、出 口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。截止到2006年，格兰仕已经持续八年成为全国微波炉销售冠军，持续六年成为世界微波炉霸主。在微波炉单品 市场 独占70％的市场份额，通过 OEM在全球市场也占据一半左右的市场份额不但把国外品牌产品清理出国内市场，也压制住了众多国内家电企业试图进人微波炉市场的企图。格兰仕成为全球市场的主要供应商，在单品市场拥有了事实上的垄断地位，并通过规模优势将价格压低把微波炉做强、做大、做专、做深、做精 、做绝。无论从哪方面看，格兰仕都是全球家电领域单个企业品牌占据全球市场份额最高的企业，都堪称“中国制造”的佼佼者。格兰仕成为中国乃至全世界的“微波炉大王” J。格兰仕留在消费者心中的品牌识别是：1．世界微波炉王国(微波炉业绝对的大哥大)2．价廉物美；3．关心消费者利益(即格兰仕没有能力让消费者富起来，但可以让老百姓的每一分辛苦钱变得更有价值)。 　　“我们不能使消费者变得富裕起来，但是我们可以通过自己的产品使消费者的劳动成果变得更有价值，做到价廉物美。”这是格兰仕人的价值观。这句话似乎在松下那里也能找到类似的表达。松下幸之助曾说：“如果一切东西都像自来水一样 。能够随便取用的话 ， 社会 上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像 自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。”松下认为，使产品像自来水那样充足而廉价，这应该是每一个经营者追求的目标，也是经营者的义务和使命。 　　二、松下的前车之鉴 　　2000年 6月新上任的松下社长中村邦夫曾发出感慨，称90年代是松下集团“失去了的 l0年”。上世纪 90年代松下究竟发生了什么呢?根据赵文斗 等专家的研究，松下在上世纪90年代主要存在如下问题。 　　1．向高科技产业战略转移行动缓慢 　　行内人士指出，松下集团作为后动企业 ，在向以高科技通讯机器、情报(信息)机器、 电子 计算机 行业的战略转换上往往比竞争对手动作要慢。2000年年初所爆发的松下危机，也正是在这方面表现最为突出。上世纪 90年代松下集团的发展，不能说 自身没有危机意识，没有进行改革。从人事制度上，企业组织结构、经营 管理体制 上，经营战略包括 会计 财务 制度上，都进行了一次又一次的改革，有的改革也不能说不彻底。比如，2000年 6月新上任的}土长中村邦夫，断然宣布废除事业部制、终身雇佣制，从根本上否定了原松下集团的经营方式，这应当说是革命性的 。尽管如此，松下的改革仍显滞后。索尼集团是战后成立的以生产彩电、半导体收音机和影视音响器材为主的综合性电器集团，在白色家电生产、销售方面，长期以来对松下形成挑战。索尼是技术先行，特别在 IT革命 中领先，终于在2000年时，在销售额、企业 经济 效益等主要方面赶上并超过了松下。 　　2．忽视技术创新与新产品开发 　　松下危机的最大的也是最根本的原因是生产第一， 忽视技术创新。日本素有“技术的索尼”、“生产和经营的松下 ”之类的社会评价，是说索尼在家用电器新技术的科研开发方面见长，而松下总是生产出大量新的电器产品来赚钱。如，彩电显像管的基础技术是欧洲