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听张瑞敏念管理经 OEC管理法：日事日毕，日清日高 企业在市场中的位置如同放在斜坡上的球，随时都会滑下来，那么，借助两个力，一个是止动力也就是基础管理，叫它不会滑下来，再一个是上升力也就是创新，非常重要，企业如果能在市场上取胜的话，这个启动力应该是必要条件。 所谓OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（控制和清理），总结起来叫做日事日毕，日清日高；人人有事管，事事有人管。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高一倍。 “负债管理” 每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是负债经营观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、不断超越自我的境界。技术管理工作有时候不在于搞内容上的花样，天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，就是到市场链，用我们的话说就是“负债经营”，这个前提是每个员工都具有经营自我的创新姿态。 中国企业要有三只眼：盯政府、盯员工、盯市场 在企业战略转化上中国企业应该有三只眼，很多国有企业往往是专用第一只眼，盯住政府就可以了，没钱就要找政府，产品卖不出去了也要找政府。我们认为在市场经济发展比较完善的情况下，企业应该还有两只眼，第二只眼要盯住内部员工，就是使员工满意度最大化，使员工能够做出最好的产品；第三只眼要盯住外部、盯住用户、盯住市场，使用户满意度最大化。 在中国，企业必须有这样两个理念：一个就是政策是在不断变化的，你必须抓住机遇；再一个就是外部市场，中国的市场迟早要并入国际市场，你会面对很多的挑战，不能等。 我们在这方面有比较典型的经验。1992年以前，我们就生产冰箱一种产品，后来想扩张，1992年4月份邓小平同志南巡讲话，我们认为这可能是一个时机，建了工业园，这在当时是家电企业中最大的工业园，当时建设资金有问题，正好因为有“南巡讲话”，所以后来的资本市场也开放了，我们的企业得以上市筹资，如果没有那个机会，不抓住那个机会，可能就上不了市。 东南亚金融危机也是一个很好的例子，当时我们就感到对我们来说是个机遇，虽然我们设在印度尼西亚和马来西亚的工厂都不景气，可是那时候，我们认为东南亚国家的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费，并不是家里不需要，于是我们在这些国家做了很多的广告，而且都在非常好的位置，包括在机场、超级市场，广告的价钱到金融危机之前的1/3都不到，那是非常好的时机。金融危机过去之后，需求量一下子就上来了。因为发生金融危机的时候，当地人的心理是，我现在虽然不买家电，但我要去看，看哪个家电产品比较合适。金融危机一过去，我们在当地市场的销售量也就上来了。 在加入WTO之后，我们就需要第三只眼，因为危机是时刻存在的，今天是东南亚金融危机，明天是南美金融危机，总归是有危机，那么我们如果等的话，永远等不到一个发展的机会。 只有淡季的思想，没有淡季的市场 举个洗衣机的例子。洗衣机的淡季是从四月份开始，到七月份最低，八月份就开始上来一点，九月份开始到十月份是销售旺季。七、八月份是销售的最淡季、最低谷，以至五、六月份销售人就撤回来了，为什么七、八月份销售最低，七、八月份应该是最需要洗衣机的时候，然而这个时候人们却不用洗衣机，这是为什么？我们提出了这个问题。 在深入分析了这个问题之后，我们得出了这样的结论：不是不要洗衣机，而是你的洗衣机不适合他用，因为夏天要洗的就是一个衬衣、一双袜子之类的东西，用容量为五公斤的洗衣机洗，肯定是不合算，又浪费水，又浪费电。我们根据这个想法开发了一种夏天用的洗衣机，是当时世界上最小的洗衣机，容量为1.5公斤，而且有三个水位，最低的洗两双袜子也可以，这个产品一下子就在西方畅销了。我们是1995年才开始生产洗衣机的，当时很多企业都干了很多年了，现在如果综合起来算，我们在全国还是排在第一名。主要原因就是，创造了领先的观念，然后才开发出了领先的产品。 要做正确的事，而不是正确地做事 市场的难题就是创新，一个技术人员要开发的产品应该到市场上去找。我们认为做完一个课题不难，做对