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管理者如何制定计划（续） 设立目标 (续) 目标设立的步骤 1 - 审视组织的使命 2 - 评估可获得的资源 3 - 在制定目标时同时考虑相关的因素 应该与组织的使命和其他领域的目标相协调 4 - 写下你的目标并且与相关的人员充分沟通 5 - 评估结果以判断目标是否达到 7-* 管理者如何制定计划（续） 开发计划 计划工作的权变因素 组织的层次 较低层次的管理者主要制定运营性计划 较高层次的计划更多以战略计划为特征 7-* 计划工作与组织层次 战略计划 运营计划 高层经理 中层管理者 基层管理者 7-* 管理者如何制定计划（续） 开发计划 (续) 计划工作的权变因素（续） 环境的不确定性 当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的 未来承诺的长度 承诺概念 - 计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺 当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长 7-* 管理者如何制定计划（续） 开发计划 (续) 计划工作的方法 传统的，在高层辅助下制定计划的方法 计划由顶层管理者制定 正式计划部门 - 一组专职的计划专家负责制定组织计划 计划由上到下逐级制定 组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减 如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的 7-* 管理者如何制定计划（续） 开发计划 (续) 计划工作的方法(续) 吸收成员参与计划的方法 每个层次的雇员开发适合他们需要的计划 雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识 计划多用于指导和协调方面的工作 7-* 计划工作当前面临的问题 对计划工作的批评 1. 计划可能会造成刚性 环境变化时遵循原来的行动路线可能导致灾难 2. 动态的环境是难以计划的 动态环境中需要灵活性 不能被约束在正式的计划上 3. 正式计划不能代替直觉和创造性 机械式分析减少了对一些程序调度程序的远见 7-* 计划工作当前面临的问题（续） 对计划工作的批评（续） 4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 计划集中在已有的企业当前机会上 不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业 5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 成功在不确定的环境下可能是失败之母 7-* 计划工作当前面临的问题（续） 动态环境下有效的计划工作 开发既具体又灵活的计划 认识到计划工作是一个持续的过程 如果环境发生变化改变前进的方向 对环境变化保持警惕 7-* 7 - ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - ? Prentice Hall, 2002 7 - 第七章 计划的基础 7-* 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 定义计划工作 解释为什么管理者要作计划 描述目标在计划工作中所起的作用 区分不同的计划类型 说明怎么建立目标 描述设计良好的目标的特征 7-* 学习目标（续） 阅读和学完本章后，你应该能够： 辨认计划工作的三个权变因素 解释开发计划的方法 讨论对于计划工作的批评 描述如何在动态环境中制定有效的计划 7-* 什么是计划工作 计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 非正式的计划 - 不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 通常缺乏连续性 正式的计划 –以书面形式表达的 明确定义了目标 明确规定通过什么途径以达到目的 7-* 为什么管理者要制定计划 计划的目的 计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础 计划建立了协调 计划降低不确定性 计划减少活动的重叠和浪费 计划设定目标和标准用于控制 7-* 为什么管理者要制定计划（续） 计划和绩效 一般而言，正是的计划关系到: 较高的利润 较高的资产回报率 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境可能削弱正式计划的影响 计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响 7-* 管理者如何制定计划 目标和计划在计划工作中的作用 目标 - 期望的产出 提供所有管理决策的方向 构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况 计划 - 规定了怎