供应商做商超KA卖场操作与方法.ppt

卖场操作实战手册 前言 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是： 超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。 它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 业务流程设计 本手册将从超市卖场业务实战出发四大项目 合作洽谈 公共关系 商品管理 结算回款 超市卖场业务的合作洽谈工作 新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作 . 具体的操作流程 资信调查 竞品调查 评 估 资信调查 （1） 由业务员与对方（最好是总部）的 商品部进行初步的接触； （2） 对方的经营规模进行调查并汇总 （3） 对方的资信状况（客户回款情况) 进行调查并汇总； （4） 对方各家分店的经营情况进行调查 并汇总； （5） 对方各家分店的价格体系进行调查汇总； （6） 对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总; （7） 对方各家分店中商品结构进行调查并汇总； （8） 对方的物流配送体系进行调查并汇总； （9） 对方的仓库管理和收货管理流程进 行调查并汇总； （10）将对方各部门（各分店）之管理人 员名单和联系方式进行归类并汇总； 竞品调查 （1） 各家分店中竞品的品种结构； （2） 各家分店中竞品的价格； （3） 各家分店中竞品的销售情况； （4） 各家分店中竞品的促销状况； （5） 各家分店中竞品的包装结构 （有无超市装 或特色包装）； （6） 各家分店中竞品的排面陈列情况； （7） 各家分店中竞品的新产品销售情况； （8） 竞品公司的物流配送管理情况； 评 估 （1） 以上调查结果的第一手资料应毫无 保留地上交至总公司销售部、分公司经 理 手中,业务员自己留底一份备案； （2） 业务员与分公司经理应根据调查资 料显示的情况进行初步的评估,并将评估 结果上报总公司销售部； （3） 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估； （4） 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理； （5） 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理； （6） 最后确定，并建立合作对象的管理档案； （7） 评估的内容包括 ·对方的经营能力； 对方的管理能力； 对方的扩张能力； 对方的信用状况； 对方的物流配送能力； 预估合作成本； 预估合作效益； 预估合作潜力； 预估合作风险； （8） 评估等级为： ^·优 ^·次优 ^·差 洽谈与合同签订 洽谈工作 合同签订 洽谈工作 （1） 初步洽谈 （2） 第二轮洽谈 （3） 进场费用（略） （4） 第三轮洽谈 （1） 初步洽谈 销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联提出合作意向； 与对方商品部负责人约定洽谈时间； 洽谈前应带齐本公种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等； 业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时； ^·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌； ^·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内； ^·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的 资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等； ^· 回来后，应及时向分公司经理和总公司销售 部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门； ^· 整理资料，并准备下一轮洽谈工作； （2） 第二轮洽谈 由销售