波特模型产品市场扩展方格图.doc

产品/市场扩展方格图 【来源背景】　　公司推出新的业务计划，管理当局首先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫提出了一种探测新的密集型成长机会的有用构架，这就是产品/市场扩展方格图。【内容】　　根据安索夫的产品市场/扩展方格图，针对产品和市场的不同，企业可以采取市场渗透战略、市场发展战略、产品发展战略和多样化战略：首先，企业应该考虑，在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场发展战略）；最后，考虑是否能为其现有的产品发展若干有潜在利益的新产品（产品发展战略）；它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会（多样化战略）。如下图：1. 市场渗透战略。企业设法在现有市场上增加现有产品的市场份额。市场渗透有三种主要方法。像穆西凯尔这样的公司，可以尽力鼓励现有的顾客多买，在一定时间内使用更多的盒式录音带。如果大多数顾客都是偶尔购买录音带的，能向他们显示多买录音带用来录制音乐的好处，那么上述做法尤为奏效。还可以将竞争对手的顾客吸引到自己的产品上来，或者尽力说服那些目前不用的人使用该产品。2. 市场开发战略。企业可以寻找一些新的市场，即用企业现有产品就能满足其需要的新市场。首先，在当地寻找潜在顾客，这些顾客目前尚未购买产品，但对产品的兴趣可能被激发；第二，公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户第三，公司可以考虑在当地或外地增加新的销售店。3. 产品开发战略。企业应该考虑开发新产品的可能性。4. 多元化战略。如果在目前业务范围以外的领域发现了好的机会，就可以采用多元化成长战略。当然，好机会是指行业吸引力很大，公司也具备成功的各种业务力量。多元化成长有三种类型，包括同心多元化战略（与现有产品相关产品）；水平多元化战略（现有顾客需要的新产品），还有跨行业多元化战略。【适用范围】　　营销战略规划工具，适用于企业进行新产品或新业务的规划。【总结与分析】　　公司可以通过运用产品/市场扩展方格，系统地寻找各种新的业务机会，首先在现有产品市场上寻找扩大业务的途径，然后考虑与目前业务有关的后向一体化、前向一体化和水平一体化战略，最后可在目前业务之外的领域中寻找适当的机会。【实例】 春兰多元化，是馅饼还是陷阱 　　刚刚拼杀完2002空调冷冻年度的春兰，又在放飞新的希望。2002年秋天，春兰集团在北京召开“高能动力镍氢电池及应用发布会”。高能动力镍氢电池，一个当今最具环保意义、对春兰来说又是跨度更大的新产业，正式成为春兰多元化产业集群的“新军”。同时，以此类高能动力镍氢电池作为动力的春兰电动自行车，也成为春兰多元化战略的一支“轻骑兵”。　　“没有空调，就没有春兰”，春兰集团CEO陶建幸这样说过。话中不仅包含了创业者难以描述的情感，也清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。　　春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步，也创下了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。　　春兰向市场推出了以“春兰虎”、“春兰豹”为代表的双缸四冲程水冷摩托车。春兰摩托车问世后不久，1997年春兰兼并了南京东风汽车制造厂这样一个也曾有过辉煌历史的中型卡车专业生产基地。至此，春兰的多元化轮廓彰显。直到2001年2月，几乎让所有人眼前一亮的春兰豪华卡车得以面世。气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。一时间，春兰卡车名声鹊起，春兰特色的多元化模式也呼之欲出。据国家有关部门公布的国内中型载货汽车生产厂家产销情况，2001年当年，春兰中型载货汽车产销量在全国范围内仅次于一汽、东风，名列第三。　　据国家统计局中国行业企业信息发布中心有关统计调查结果，春兰在2001年中国家电制造业综合实力排比中名列第一。