巨人集团陷入危险原因.pptVIP

导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么？ 小组成员：檀文章 赵文龙 张国喜 韩旭东肖艺 吴妮潇 吕培 我们小组认为巨人的危机主要是由战略性的失误导致的，而战术性的失误只占到一部分 主讲内容：一、客观原因二、主观原因三、最主要的失误四、启示 战略与战术的区别： 战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指公司为达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。 简单的说：战术是战略的一部分，战略是整体，战术的个体。 一、客观原因：大环境的变化，竞争的白热化。 1. 年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西1993方国家向中国出口计算机禁令失效，惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国硅谷--北京中关村。由于国际电脑公司的进入，伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。 2. 1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路—计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品时又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。 二、主观原因： 1、战略领域的选择失误 巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。 2、在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争力，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。 三、最主要的失误 巨人的最主要的失误应该是：盲目进入房地产业，而且巨人大厦投资远远超过自己的财力，而后又不得不抽生物工程的血，结果使生物产业的发展也受到了极大地影响。而依据当时，电脑还是朝阳产业，巨人对此远未成熟，还可以将其作为核心业务来发展；而发展性业务投入不能过快，巨人集团却反其道而行之，最终巨人集团身陷危机之中。 四、启示 战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业在形式上是变大了，但在观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平，这就导致了巨人在这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。 The end! 谢谢大家 * * 主讲人：吴妮潇 *