再论员工素养模型设计.docVIP

[原创]再论员工素质模型设计 一、 问题的提出 案例一：同样是毕业于名牌大学的应届毕业生，学习成绩相当，怎么在工作中的业绩会相差这么大，对后者进行培训和指导，仍然收效甚微。 案例二：新换了一任车间主任，他兢兢业业，而员工怨声载道，生效效率低于以往水平，问题出在那里？ 当人力资源管理在各标准模块，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等均有建树的同时，对于人员能力的建设，人岗匹配方面还存在很多的问题，往往使人力资源经理非常迷惑，到底这个岗需要什么样的人，怎么去选择呢？“与其培养一只猪上树，还不如找一只松鼠来的方便”这句话其实很好地反映了素质模型构建的意义所在。 素质又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。所以仅凭表面的知识和技能断定一个人的成与败，显然是不负责任的，需要我们运用更加严密的甄别手段去挖掘适岗人员，特别是“水面以下”部分的考察。 二、 素质模型构建 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征与技术水平。素质模型需针对不同的岗位或类别员工进行设计，即便是同一素质，仍会出现不同级别的要求。素质模型的用处必须体现出两点：一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上；一是促使员工从深层次上去提升自己，为员工职业规划指明了方向（同时也让一些人知道自己根本就不是那块料，不必浪费时间在那些几乎不可能的事情上）。 (一) 职类职种划分。素质模型的构建是基于某岗位或某一族群而言的， 首先企业应该有比较成型的职类职种划分。职类是指工作性质相近的一群岗位的集合，而职种则更倾向于工作内容相近的一群岗位的集合。他们相对于组织是更加稳固的，体现了三个特点：一是职类职种的划分必须体现战略诉求，即各类人的作用都是密切与企业战略实现相匹配的；一是稳定性的特点，即职类职种的划分不轻易改变；一是弹性的特点，即尽管组织会调整，职类职种也有一定的弹性去适应。 通常在具体划分时会采用价值链分析的方法，即企业的主业务流程和管理流程是哪些，哪些环节在创造价值，企业就需要设立相应的职类职种去实现价值的创造。当然职类职种的划分也不是企业现实的摹写，而是从企业应该怎么样更好地去实现战略出发，比如企业没有市场营销这个职种，但是经过分析，发现销售这个职种已经不能完全适应企业的战略要求，所以就就需要设立市场营销来满足企业在品牌和渠道建设方面的要求。 (二) 信息获取。当职类职种划分完毕后，在收集素质模型信息的时候有两种方法：一是分析的岗位或族群不多时，可以用访谈法、BEI访谈、问卷调差、标杆分析等方法；一是分析岗位较多或新岗位设立较多时，就更多地采用专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。当然，在不同的素质框架结构下的具体操作方法会有差异： 1、核心素质要素（全员必须具备的）。这种要素经常采用访谈法、问卷调查法、资料分析法进行确定，这一块选取出来的素质是少而精的，是最能体现企业价值观、企业动机的企业冰山的隐性部分，更多是务实的和牵引性的素质要素集合，反映企业的本质。一般访谈企业的高层领导，由他们对整个企业要求什么样的员工，需要什么样的人，企业以后会成为什么样子等问题来分析这些全员都应具备的素质。核心素质一般会用在新员工招聘，作为筛选的必备要求，没有符合核心素质要素的要求，就不会符合企业的性格，不能说应聘者不优秀，只能说你不是我喜欢的味道。 2、通用能力素质（同一职类必须具备的）。通用能力素质与员工的实际工作联系会比核心素质要素更为密切，它具体是指同一职类不同职种所共同具备的素质要素。这种要素一般采取BEI访谈、问卷调查法予以分析。BEI访谈进行对访谈人员提出了较高的要求，首先必须要明白受访人员的岗位工作内容，方便访谈人员进行细节的深挖。其次，在访谈时间上必须满足1.5小时-2小时，确保受访人员能够对以往的行为事件进行细节的完整陈述，并接受访谈人员的追问，达到访谈的目的。通用能力素质必须满足三个原则，即一是绩效提高原则，一是降低风险原则，一是职类特性原则，相比于核心能力素质，通用能力素质更加强调工作适应性和特点。 3、专业能力素质（岗位所必须具备的）。专业能力素质相对于核心能力素质和通用能力素质而言，与实际工作的关系更为密切，其实就是一种知识和技能的提炼。采取的方法主要是资料分析，通过阅读岗位说明书对职责逐条进行梳理，从而得出如果工作能够胜任所需的专业能力要求。 (三) 素质编码。素质编码是对BEI访谈信息的一种统计分析，在此我要提醒构建的素质模型是对绩优人员产生高绩效的素质分析，需要选取绩优人员若干，绩效一般人员若干，绩优人员比一般人员可以多一些。通过对绩优