战略管理ppt〔2-2资源和战略能力分析〕.pptVIP

2000-4-23 同济大学经济与管理学院 雷星晖 战略管理---资源和战略能力分析 同济大学经济与管理学院 雷星晖 §2-2 资源和战略能力分析 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力——战略能力的整体系统性评估。 【资源评估】 1．资源评估 就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和 分析。 2．资源分类 实物资源（数量、能力及自然状况等）； 人力资源（数目、类型及适应性等）； 财务资源（来源、使用及与出资者的关系）； 无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色 等）。 3．注意 评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等。 评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特能力很重要的资源。 【价值链分析（value chain analysis）】 价值链分析： 分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。 价值链示意图（见下页） 基础活动 —内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产 品和服务）； —运营（将输入转化为最终的产品或服务）； —外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产 品或服务给顾客）； —营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并 促使其购买）； —服务（包括所有能保持或提高产品或服务价 值的活动）； 支持性活动 —采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）； —技术开发（牵涉到RD、工艺和原材料改进等方 面）； —人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的 招聘、培训、开发和考核）； —公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等 体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）； 关键 ——任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分。 关键点 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉； 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值（动态）。 注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素 ——成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动因 素（value--drivers）。 如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。 注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。 几种联系对战略的意义 ---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致 性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和 战略能力等，都要作出相应的选择。 如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效 率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取 向不一致。 --—基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。 如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材 料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。 --—不同支持活动之间的联系也能创造价值。 如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实 现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织 文化对其余支持活动的影响。 --—组织内价值活动的外部联系（external linkages） 是竞争优势的关键来源。 应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌经营类公司。 --—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化 （Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求 整个价值体系的整体最优。 如：通过价值体系中不同组织的合作性计划（Colbborative arrangements）可以降低总成本（或增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。 规模经济（economics of scale） —是制造企业成本优势的一个重要来源。 —其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。 供应成本（supply costs） —明显影响组织的总成本水平。 —对作为中介的组织（如商业组织）最