第4章竞争优势的战略分析.pptVIP

第四章 竞争优势的战略分析 “并逐曰竞，对辨曰争” 市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律。它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具。市场竞争可以归结为：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。 竞争的关键是如何充分发挥自己的特长。主要问题有二：资源和能力分析；竞争优势分析。 §4.1 资源和能力分析 “知已知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆”。《孙子兵法》 同样的外部环境，为什么同一行业内的企业采用的战略差异很大？这是因为，还与内部条件有密切关系。是外部环境与内部条件相互动态作用的产物。 一、企业资源评估 企业资源评估就是摸清企业的“家底”（数量、质量）。不能单靠查阅财务报表或库存账单，这是远远不够的，一种较为简单的方法是将企业资源进行分类，按类别进行评估。 二、价值链分析（Value Chain Analysis） 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。 企业的活动分为两大类： 1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： ①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等； ②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动； ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动； ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面： ①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等； ②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等； ③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等； ④企业基础管理。 迈克尔·波特：“企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解”。 三、企业能力的分析，除了上述采用价值链分析法外，也可以采用功能分析法，主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其能力。 企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，包含许多特定的企业能力。 企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视企业的“核心能力”或“特殊能力”——能够帮助企业建立竞争优势的能力。 §4.2 企业核心能力分析 最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。 一、竞争优势之源——核心能力（Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C.K Frahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他们在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。 核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。 二、核心能力的特征 1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。 2．核心能力应能为最终产品用户带来实惠 核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。 3．核心能力应不易被竞争对手所模仿 核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。 4．核心能力可以叠加 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。 三、核心能力的构成要素 核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是： 洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的独特的运作技巧； 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。 核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。 四、多层次的核心能力竞争 核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。 §4.3 竞争优势分析 一、资源和能力转化为竞争优势 要将资源和能力转化为竞争优