第一讲战略视角下的公司财务分析1.pptVIP

2、根据历史绩效得出的结论是： 第一，基于历史状况推断的总价值，大大低于EG公司在市场的价值； 第二，食品业过去几年的价值远远低于公司投入的成本。原因是收益率低于机会成本； 三，家具业的整合，整合前为2亿，整合后会达到6亿； 四，EG公司价值绝大部分体现在消费品业中。 3、选择 （1）如果公司实现了未来计划，情况会怎样呢？会使公司价值高于市场价值10%。仍然不尽人意。 （2）EG公司是否应该执行原来的计划？ 拉尔夫的答案： 1）原来的计划好大喜功，按照计划要付出很大的努力，但股东却会认为公司原地踏步。 2）不同的业务，在执行原计划时，价值增加不一样。 ——消费品业，增加21%。由于其规模大，会产生巨大的影响 ——食品业的价值会下降，尽管大幅度地增加网点，销售量和利润收入也都会增加。 ——家具业。原计划中，家具业要进行合并，似乎会大幅度地增加价值。达到200%。 ——报纸、融资和物业也都会增加价值。 拉尔夫的结论： ——消费品因为其巨大的影响，应该做得更好。 ——食品业应该修改方针，确保价值，而不是确保数量。 ——家具业的合并，比想象的还要重要。应该取得成功。 4、内部改进的措施 第一，确认价值驱动因素 权益资本收益率=（1-税率）毛利率×资产周转率×财务杠杆 ?经过敏感性分析，得到： ——家具业对销售毛利最为敏感，即毛利增加1%，价值增加更多。 ——食品业对降低资本密集度敏感，对增加毛利敏感； ——消费品业对销售收入增加最为敏感，原因是消费品业毛利率高，资本利用率高。 ?办法 消费品部： ——增加研究与开发投入，扩大广告投入。这些过去都在下降。 ——提高产品价格。因为不知名的品牌的价格高于EG公产品价格。价格的提高可以抵消销售量下降带来的损失。 ——整顿销售队伍。EG公司消费品部的生产力不及有相同销售渠道的其他公司的一半。应该提高他们的能力 降低销售成本。在存货管理和采购管理上，降低成本。 家具部 ——合并后改变策略。应该关注毛利，而不是销售额的增长 ——定位于大众市场。放弃原来的目标计划，即放弃高档产品生产计划。原因是设计能力不够 ——建立自己的统一的品牌 食品业 ——难有起色 潜在价值对计划价值比较，按百万美元计 ? 历史性推断 业务计划 潜在价值 %差距 消费品 $1，750 $2,115 $2,640 25% 食品 300 275 300 +9 家具 200 600 800 +33 报社 175 200 215 +8 物业 125 150 160 +7 贷款 25 35 35 0 公司管理费用 -425 -425 -225 -47 总计 $2，150 $2,950 $3,925 +33% 债务 -300 -300 -300 ? 股本价值 $1,850 $2,650 $3,625 +37% 股票市场价值 2,400 2,400 2,400 ? 价值差额 -$550 +$250 +1,225 ? 占股票市场价值的% -23% -10% +51% ? 实行第三步骤：外在改进（战略调整意义上的改进） 1、独立上市 简单地分解为独立的上市公司，不会增加价值。减少管理费，会给独立后的公司带来价值的增加。但把单个公司所获得的交易额加起来，还低于公司目前的股票价值。 2、杠杆收购 通过借债来获得收购资金并取得被收购公司的股权，再利用被收购公司的现金流偿还债务。 好处：减少税收支出； 弊端：风险大，收购时要缴税。 各部分的价值总和不会高于整体价值。而且EG公司出售业务，要交纳税款。那么所得到的价值就更低。而且，收购者会愿意收购公司的消费品业务，而不会愿意收购其他业务 3、清算。食品业中部分店铺作为房地产的价值，确实高于作为餐馆的价值。但作为整体而言，就不是这样。 小型信贷公司清偿处理比较好。也就是把贷款卖给某些财务公司。EG公司尽量整体卖这个信贷公司。 4、 寻找战略买主 ——食品业。对于根基稳固的餐饮公司会有吸引力。这些公司购买EG公司的饮食业之后，会加速食品开发，提高利润率；或者按照自己的概念来经营。 考虑到地段、价格等因素后，EG公司确信，卖给战略买主的价值高于计划下的价值。 ——家具业。有人愿意买小型的公司，因此要出卖就必须分开销售。出售集中过程中的家具业没有实际意义，因为战略买主要承受非常