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格兰仕给中国制造业的启示 　　在 经济 全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国 企业 喊出了“走出去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了 中国 制造业的巨大进步。４月９日，本报 理论 周刊五版发表著名经济学家钟朋荣的文章《学海尔还是学格兰仕——中国企业走出去的战略选择》，文章把“走出去”概括为“产业般进来、产品走出去”的“格兰仕模式”和“产业搬出去、产品走出去”的“海尔模式”，提倡中国企业在现有的特殊国情下应该更多地采用“格兰仕模式”，循序渐进，提高国际市场占有率。文章发表后，受到读者广泛关注，特别是在企业界，反响更为强烈。 　　今天发表的这篇文章，是钟朋荣先生对上述 问题 的进一步引申和深化，文章中对格兰仕 发展 道路的 总结 和归纳，对正在逐步壮大中的中国制造业、对中国企业发展战略思路，具有广泛的借鉴意义。 　　最近，我对格兰仕的发展战略作了一些 研究 ，并对格兰仕集团作了实地考察。经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和 方法 ，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。 　　“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化 　　格兰仕原从事羽绒服生产。１９９２年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润８００万元、出口３０００万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。 　　专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。 　　俗话说，业精于专。我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。”“全才是软弱的”。 　　任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。 　　面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国内已达到７０％的市场占有率；在国外已达到３５％的市场占有率。 　　当然，也不是所有企业都只能做专。一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。为此，我曾提出５条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。 　　格兰仕的战略是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。 　　格兰仕从１９９３年至１９９９年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过８年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到７０％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于２０００年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 　　虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。 　　这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销 网络 相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。 　　“格兰仕启示”之二：低成本、低价格、大批量、高市场占有率 　　格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。随后又是一连串的降价。 　　格兰仕的降价有几大特点：一是降价的频率高。几乎是每年降一次，１９９６年至今，前后共进行了９次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为２５％，一般都在３０％—４０％。 　　由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年