360度反馈应用陷阱几何.doc

360度反馈应用陷阱几何 　　刘浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。　　公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。　　经过与人力资源专家一起讨论总结，刘浩发现，在设计和实施360度评价反馈体系的过程中出现了许多错误。概括而言就是没有抓住这个体系的实质，并且对实施中的细节没有引起重视，结果犯了歪嘴和尚念错经的毛病。　　问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。　　专家分析：公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望，而没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。　　360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大的损失。　　问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。　　专家分析：当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地实施会带来极大的风险，这需要在实施前充分预测到变革带来的风险。这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。　　究竟如何进行预测呢？首先在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。　　问题三：缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。　　专家分析：在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员（如主要股东、总经理）的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。　　应该确认主要人员名录并让其参与，所有成员都应该知道要测量的目标特征，确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。积极做出变革就能够形成一种有利的氛围和角色模式，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。　　问题四：沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。　　专家分析：充分沟通对于360度反馈来说是非常重要的。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，就必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，了解主要决策的合理性，通过讨论并达成一致。对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流，再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要。管理和评估整个反馈过程是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。 　　问题五：保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。 　　专家分析：360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。 　　为了避免泄密，首先应该向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，如果员工想要自由交谈，他们必须对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为自己可以从反馈信息中受益，但保密是必须得到保障的。其次，在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到反馈的严肃性和对此的理解，所以在此之前一定要对这些问题加以注意并申明。 　　问题六：将360度反馈体系用作替代工具——公司认为360度反馈是一种灵丹妙药，希望能够激励员工去提高自己，以此促使业绩差的员工进行自我改变，从而可以不去管理员工的日常工作