台积电的知识管理台积电流传著一个神奇故事。.PDF

台積電的知識管理 台積電流傳著一個神奇故事 。 有一年 ，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓 。到台積發現台積有兩百 六十六個缺點 ，就說台積不能當英特爾的代工廠。 半年後 ，台積努力將缺點降為六十六個 ，再半年後，只剩下六個。「這是 非常大的improvement （改進）。」交通大學管理科學研究所 教授朱博湧說。台 積藉由持續的製程改善與製程創新 ，不斷累積精進的代工專業知識。此外，九 七％的良率也是個 「不可能卻達成的任務，」朱博湧說。二十一世紀最重要的 致勝關鍵是速度 。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭 。台積資訊科技資 深副總經理林坤喜說，當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期 ，台積只要四 到六個星期 。 這些令人驚奇的數字背後 ，正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分 配多少盈餘 ，股價會漲到多少，而是在張忠謀光環的覆蓋之下，旁人看不到的 台積核心優勢 ──優異的知識管理能力 。 組織的知識管理是組織內的經驗 、知識可以有效記錄、分類 、儲存、擴散 以及更新的過程 。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識 ，不能像過 去只將經營的目光放在有效管理資金 、設備、產品、人員等。藉由有效果的知 識管理 ，台積在短短十二年內，迅速擴建了五個工廠 、一個還在南科進行的新 廠，以及新加坡 、波士頓等籌建中的廠。五月中，台積總經理曾繁城還在美國 矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠 。 台灣大學國際企業系所 教授湯明哲也指出 ，台積是台灣唯一做好知識管理 的企業 。交通大學管理科學研究所 教授朱博湧說，台積 內部一定有一套非常嚴 密的製程不斷更新的流程 。而這正是台積知識管理的一個良好典範。 晚春的新竹科學園區 ，經歷過去年一整年的不景氣，仍然陽光普照，翠綠 點點 。走進園區三路，台積二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠信與創新 兩句毛筆大字 ，緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍 的台積 ，給外人的感覺總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不苟。 朱博湧曾在一九九五年問張忠謀 ：「台積的獲利有四 ○％，一定會吸引競 爭者投入 ，你如何應付？」張忠謀回答 ：「市場是大家的 ，你不能限制別 人不能做，你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認 為，像聯電常常挑戰台 積，他卻不回應 ，因為他看的都是世界最好的企業，不斷地標竿學習，不斷要 激盪出最好的知識 。 不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標竿學習 （bench marking ） 相關領域最好的知識 。長期就近觀察台積的朱博湧分析，台積人之所以能不斷 開發出新知識 ，與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關 。 台積 每人每天由工作中 、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識 。台 積人最感覺痛快的是 ，可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易 接受新技術 ，也一直push 我們要這樣做 ，」台積資訊科技處處長林錦富說。在 工廠內，管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦 ，一讀完什麼新書 ， 就叫同仁 趕快讀 。林錦富就常拿到要他讀的新書。這種分享知識的風氣散布在 台積 每個樓層 。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章 ，隨時丟出來與同仁共 享，台積發言人黃彥群也常在午餐時間 ，與同仁分享他新學習到的新知。即使 是出國 ，也不忘吸取最新的知識。「老闆出國 ，也常常在data mining （資訊挖 掘），」 林錦富說。 台積公司內部的標竿學習也頻頻上演 。這個工廠操作這個機器達到最好的 效能 ，一定記錄下來 ，供台積別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。資訊 部門也會盡量去滿足生 產部門的需求 。 「台積就是要做到 more communication ，no complain ，」林錦富說，「要多 溝通 ，把一些歧見化解 。」戴憲燐就說，他有空就去跟資訊處的 user溝通 ，所謂 的用戶就是台積各個部門的人 ，對於資訊科技，需要該部門何種支援？戴憲燐 下班時 ，甚至還跟user （資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部 門）打球 ，培養工作默契。 就像醫院各個專科醫師 每天早上一起開晨間會議 、探討每