问题意识与改善精要.pptVIP

* 这里我们提到的“风险”并不单单指的是在对策实施阶段是否会有风险、而且要考虑以后的运用、落实会不会有什么风险。 在丰田，不能持续的产生成果的对策叫措施、也较临时应急措施。只有能够持续的产生成果的手段才叫对策。 关于措施和对策用一个比较形象的例子为大家做个说明。 着火→灭火 说，消防队来灭火，使对策还是措施？ 灭火是让着着火的屋子，迅速的恢复原样。 而之后的查明失火原因，并针对其原因进行的“防火”才是最终的对策。 还有一点需要强调的就是，我们这些对策是否违反一些规定、法律法规、道德规范什么的。 * 在我们身边经常会出现这样的事情、 ?虽然我们已经把相关者也加入到计划中了，但却没有得到很好的结果 可能就是因为我们只是简单的把他们写在了计划中，而没有脚踏实地的去与每一位相关者沟通， 去充分的了解他们的想法，达成共识，所以最终导致没有得到很好的结果。 * * 接下来进入到STEP7的内容。 在丰田，如果我们得到的成果不是必然的、持续性的，那就不被丰田人视为是成果。也就是说，如果没有一个好的过程，出现的结果也不能算是成果。 也就是说，偶然的成果，不叫成果。 如果大家问，结果和过程那个更重要，其实他们都不是独立存在的，是一体的。 在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度，综合的进行评价，那一点都是不能缺少的。 并且，不论最终我们是成功了也好，还是失败了也好。都要明确其要因及背景。 即使成功了，如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。 那么我们到底遇到了怎样的状况，我们要针对这些做出详细的记录，不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。 * 终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p45。 如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍，我想大家就能够理解了。 「取得成果的过程，要用一种体制将他固定下来」。简单的说，就是并不是某一项工作我们取得了成功，就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。 总之、制作出体制、标准，然后横画展，优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。 * （１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” ①对可能成为原因的事实进行推定 ②确认事实 ③反复问“为什么” （3）特定真因 ■　将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） ■　现地现物的进行分析、筛选 ■　总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼 总结 STEP4.把握真因 ①思考出尽可能多的对策 　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 　　 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 制定对策的步骤 对策a 对策b 对策e 对策d 对策c 对策a 对策a 对策a 对策a 对策a a.思考对策 b.整理对策 STEP5.制定对策 对策a 对策b 对策c 对策d 对策e A B 是否有遗漏或者重复？还有其他吗？ 制定对策的步骤 为解决 根本原因 c.将对策具体化 how how how STEP5.制定对策 ②筛选出附加价值高的对策 判断标准： a.效果＞成本＋交货期＋风险 　?不论效果的高低,可以实施 b.効果＜成本＋交货期＋风险 　?不合算、不实施 c.効果＝成本＋交货期＋风险 　①效果、成本都很高→考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险 　②效果、成本都很低→考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义 　　 对策案 效果 成本 交货期 风险 综合评价 a ◎ △ ○ ○ ◎ b △ △ △ × × c ○ △ △ ○ △ STEP5.制定对策 制定对策的步骤 ③　取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 ④　制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H 制定对策的步骤 STEP5.制定对策 （１）思考尽可能多的对策 ① 考虑对策 ② 整理对策 ③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （２）筛选出附加值较高的对策方案 ①把握对策的相关者 ②筛选对策 ③决定实施对策 （３）寻求共识 （４）制定明确具体的实施计划 ■