特易购中国战略观察汇报.docVIP

《特易购中国战略观察报告》 目录 前言 2 特易购背景 2 （一） 特易购?英国 2 （二） 特易购?中国 2 中国战略分析 3 （一）特易购中国战略目标 3 （二）特易购中国战略 4 1、彻底的本土化战略 4 2、价格领先战略 5 3、差异化战略 6 4、多元化战略 7 （三）特易购中国战略调整 8 （四）取得的成就 8 总结 8 前言 提起特易购，大家可能不熟悉，但是谈起它在中国的另一个名字——乐购，大家可能会比较熟悉。早在2004年，英国特易购公司就收购了乐购控股公司——顶新集团中买下乐购40%的股份，至此，乐购走上了中外合资的道路。乐购以其齐全的产品，周到的服务，低廉的价格，在中国人民的消费观念中留下了深刻的印象。那特易购公司是怎样一步步地在中国的零售业中扩张的呢，它的中国经营战略又是怎样的呢？ 特易购背景 特易购?英国 特易购是英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一。它于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）开创，首间店铺始于英国伦敦北部。最初的店铺经营模式只限于食品类零售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。历经了20世纪60年代的飞速发展时期，特易购在全世界拥有门店总数超过3,700家，员工总数达440,000多人。除英国外，特易购还在其它13个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、泰国和印度，以及美国。经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。 特易购?中国 2004年的7月，特易购耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后特易购的在华攻略陷入停滞。随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，特易购却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。2005年，特易购与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国大陆。2006年的12月，特易购宣布，再度出资1.8亿英镑(约人民币28亿元)从顶新集团手上买入乐购40%股权，顶新集团仍持有余下10%的股权。这也被视为特易购在华战略调整的新举措。此前，乐购总部及大区的各个部门基本上都是1∶1的双主管的架构安排。内部人士介绍，之前由英国方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研以及设计等，台湾管理层把持乐购的采购和营运权。增资后，英派全面控制乐购，特易购终于得以全面出击。 中国战略分析 2004年，特易购以曲线方式进入中国市场，它面对的是一个将近饱和的市场，国际零售状元沃尔玛、榜眼家乐福的挤压，以及中国本土企业的包围，如何让中国消费者在众多选择中，选中特易购，成为特易购中国扩张战略中至关重要的一步。 （一）特易购中国战略目标 在竞争日益激烈的中国市场上，赢得消费者的信任，让消费者能够在多种选择中选取特易购的产品。并且，比较重要的是建立特易购狼嚎的品牌形象，让特易购深入中国消费者的内心。 （二）特易购中国战略 1、彻底的本土化战略 特易购进入每一个市场的时候，都会花数年的时间对该市场的消费者做数年的调查研究，以最适合消费者的形态出现在大家面前，这就是为什么乐购在在2004进入中国市场后却动作幅度很小，扩张缓慢的原因。特易购并没有像其他零售巨头一样采取直接进入的方式，它选择了与中国本土企业——顶新国际集团合作。通过与当地零售商合作的方式进行扩张，大大降低了特易购初进入一个新市场时可能面临的风险。透过当地零售商，特易购可以快速地与当地供应商建立联系，而当地成熟的零售商品牌，也为特易购省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并能迅速获得消费者资源。 而通过本土零售商进入中国，对于特易购的本土化战略来说，仅仅是个开始。特易购认为，只有当地的人才才真正适合管理特易购在当地的商业零售业务。目前，在特易购中国近两万人的员工中，有99%的员工来自中国本土。人才的本土化大大提高了特易购在中国消费者心中的形象，同时本土化的人才，更有利于本土化经营策略的实施。 2、价格领先战略 价格的压减一直是特易购追求的终极目标 1