第4章绩效考评与绩效管理.docVIP

绩效考评与绩效管理 什么是工作绩效 　　绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。 只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。 绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用. 可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。 工作绩效模型图 绩效特征： 多因性（绩效的优劣取决于多种因素） 多维性（衡量绩效的维度是多方面的） 动态性 绩效管理概述 绩效管理的概念 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。 核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 绩效管理的意义 从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理系统中HR与LM的角色分工 人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源部职责 设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 各直线管理层的职责 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 绩效考核 VS 绩效管理 *出现于70年代； *被称为“结果趋向的评估”； *它混入对目标的确定和对 指向目标结果的评估； *评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关； *考核将有助于员工改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 正缺点。 绩效管理 关键业绩指标的特点: 1基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正 2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 3是对业绩结果中可影响部分的衡量 4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 5是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性 关键业绩指标的价值: 1有力推动公司战略的执行 2为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 3使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 4使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 5使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 关键业绩指标分为以下三大类 如何把公司指标分解到部门