《管人的真理》摘录.docVIP

《管人的真理》摘录 【第一印象十分重要】典型的做法是用面试过程去印证他们获得的第一印象。避免过早形成判断。心智处于开放状态。 【忘掉个人特质，仍须关注行为】个人特质会被其参与的组织改变。经历更重要。 【拿不定主意，就雇有责任心的人】责任心与工作绩效有最显著的关系。 【需要友善的员工？基因决定】一个人是否快乐，本质上取决于他们的基因结构。这些人无论做什么工作，他们的满意度都不会高。检视应聘者的过往工作记录。 【实际工作预览，所见即所得】一开始就坦率对待求职者。对其工作抱有较低的较实际的预期。 【抛弃你对老化的成见】工作绩效通常是随年龄增长而改善的。 【个性与工作的匹配】兴趣与岗位要求成功匹配。 【聘用适合公司文化的人：你的草，是我的宝】评估他们与组织文化的适配程度。至少也要大部分匹配。 【好公民行为和组织绩效】对待员工须公平公正。员工的信任感还会进一步强化。 【为什么如今的员工无法激励】采用适宜的奖励方式以满足员工的个人需求是何等重要。 【与其“尽你所能”，不如明确目标】当人们有目标的时候，工作绩效才会更出色。 【不是所有的人都愿意参与目标制定】员工参与的唯一好处可能是提高了他们对目标的接受程度。 【专业工作者喜欢沉浸状态】工作会促进人们集中精力、排除干扰。工作本身可能就是最强有力的激励因素。确保对员工做出工作成效的反馈。 【代际有差异，管理有区别】相似阅历会导致共同的价值观。 【反馈意见要对事不对人】成功的反馈应当聚焦具体的行为而非针对个人。反馈，尤其是负面的，应该尽量描述事实，而不要下判断、做评价。负面的反馈应当针对员工可以改善的行为。 【奖励什么，得到什么】常常奖励了他们试图阻止的员工行为，却没有奖励他们期望的行为。变更奖励体系以期得到公司渴求的行为。 【都是相对的】员工并不仅仅看重绝对报酬，他们也看重相对报酬。会将自己的投入产出率与别人相比较，从而得出他们是否被公平对待的结论。调整他们的认知使自己免于心烦。 【认可是不花钱的激励】认可激励特别适用于低薪的职员。认可必须真诚。如果对并不出色的绩效表现施以赞美，有可能令激励完全落空。 【激励之外】工作成败受到支持资源多寡的影响。 【领导的本质是信任】信任能使领导人收获信息、赢得合作。 【经验不一定管用】情境之间的差异会影响到经验的可转移性。经验的质量和经验的多样性。 【有效的领导者知道如何心理定格】事实往往就是领导者所说的事实。共同的愿景可通过相同的心理定格来获得。 【期望什么，得到什么】期望可以视为一种自我实现的预言。管理者能够得到他期望的绩效。领导会对这些员工表现出最大的信任。又顺理成章地造就了员工。 【魅力不总是优点】魅力大概更多地与最高管理者的成败直接相关，而非一线领导。领导的有效性无需领袖魅力。 【让他人依赖你】获得权力的关键是让别人依赖你。你只需控制住重要的和稀缺的资源。你所控制的资源必须被别人认为是重要的。拥有高层员工所不具备的重要知识的低层员工，就可以获得比高层员工更大的权力。 【成功的领导是政治高手】对领导者来说，为了你的团队、部门或团体的利益，实施政治活动通常是必要的。 【道德与领导】关注领导者设定目标的内容。关注领导者为实现目标所使用的手段。实现目标所使用的手段是否道德。目标的内容是否道德。 【虚拟领导：从远处实施领导】网上领导了需要确保他们在发送消息时的语气能正确地反映他们想要传达的情感。虚拟的工作环境不利于那些具有强大的口头表达技巧的人，而有利于那些具有写作技巧的人。 【听到不等于听懂】完整地去理解对方。全面地把握说话者沟通的意图。 【听一听小道消息】管理层需要监控小道消息并对其所涉及的事件予以回应。从有益的方面利用它。需要减少谣言可能产生的负面后果。 【男性与女性的沟通差异】对于许多男性来说，对话主要是在一个层级社会秩序中保持独立和维护地位的手段。许多女性来说，对话则是为达成亲密性、探寻或给予认可和支持。 【作做的胜于你说的】当面对说的和做的不一致时，人们倾向于更相信行动。 【沉默的价值】明智的沟通者会观察间隙、停顿以及迟疑。有时候，沟通中真正重要的信息却埋没在沉默中。 【警惕数字娱乐】制定一些特定的政策来明确在工作时间内进行个人活动的范围。 【使团队有效工作的诀窍】个性对团队行为有重要的影响。最有效的团队规模既不能很小（少于4-5人），也不能很大（12人以上）。并不是每个员工都适合团队合作。所有成员的工作负荷大致相等。目标为团队提供方向、动力与成员承诺。 【2+2未必等于4】组织规模的扩大与个人绩效负相关。当个体认为他们对于组织的贡献将无法被衡量时，团队的效率会降低。 【团队多样性的价值】多元化的团队需要更长的时间来产生凝聚力，因此相对而言可能是低效率的。但是从长远的结果上看，多元化团队要比同一性团队要好。 【我们并非完全平等：地位的作用】地位不