战略运行效果分析要点.ppt

竞争优势与核心竞争力分析 战略运行效果分析以及其对分析资源状况的意义 目录 Part Ⅰ 哪些方面能反映战略运行效果 part Ⅱ 上述方面对分析资源状况的意义 案例 A公司经营的B产品和C产品是公司两条重要产品线和收入来源。B和C在全球市场表现非常出色，但在中国市场竞争仍十分严峻。A公司对于这两大产品在中国的表现期待甚高，在确定了长期发展战略计划，力求保证B和C产品占据中国市场的前三名。依据战略设计要求，A公司相应展开了一系列战略实施举措。截止到此项目承接，A公司的新战略实施已近一年。在这一时刻，客户希望通过此次咨询项目，对B和C产品过去的市场表现和战略执行情况进行评估，分析影响战略目标实现的深层因素，并提供相对应的解决建议。 一、战略评估 战略制定，战略实施，战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。 在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。 二、战略绩效评估（一） 战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。 标准成本制度：二十世纪二十年代，与大规模生产相适应，采用直接人工成本按月进行差异分析； 责任中心制度：分权管理模式取代传统集中管理模式，企业生产经营系统被分割成不同的分部或子公司，成本中心、收入中心、利润中心、投资中心 传统财务性业绩指标：二十世纪六十年代，运用最广的业绩评价指标为销售利润，然后是投资报酬率、剩余收益、预算比较、历史比较、现金流量及各种财务比率 二、战略绩效评估（二） 平衡计分测评法使经理们能从四个重要方面来观察企业： 1、顾客如何看我们？（顾客角度）； 2、我们必须擅长什么？（内部角度）； 3、我们能否继续提高并创造价值？（学习与创新角度）； 4、我们怎样满足股东？（财务角度）。 平衡计分法解决了传统管理体系的一个严重缺陷。它是从三个不同的角度测评绩效的指标。弥补了传统财务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程及学习和发展。它们能使企业在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 三、哪些方面反映战略运行效果？ 1.公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？ 2.公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？ 3.公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。 4.公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5.公司的股票价格变化趋势如何？公司战略使股东价值的上升是否令人满意（与行业中其他公司的ＭＶＡ相比较？） 6.公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？ 7.公司在顾客中的形象与声誉？ 8.对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 四、总结 公司当前的业绩越强大，对公司战略动手术的必要性就越小。 公司的财务业绩和市场地位越弱，就越应该审查公司当前的 战略。公司的经营业绩弱往往表明公司的战略不强，或公司 的战略执行不强，或二者兼而有之。 评估案例 五、企业资源 管理者和管理组织资源 企业员工资源 市场和营销资源 财物资源 生产资源 设施和设备资源 组织资源 企业形象资源 六、分析企业资源状况