金科项目运营考察报告.ppt

现场有专门的材料堆场，沙、石、空心砖、混凝土空心砌块、模板等有专门堆场。这说明金科的场地布置要求比我们高，我们需要在这方面加强。 金科项目楼层都能发现警示标志，临边处有小心坠落等、角落处有严禁大小便等。既显得人性，有处处让人警醒。 现场主入口冲洗设备，完全解决带泥出场问题 水平硬质防护下的兜网，安全文明细节非常到位 外架立面 消防墙的设立：责任人、责任部位以及检查结果和危险源均有公示。细节到位 安全文明管理，内部形象墙和安全通道以及指示牌。细节到位！ 三、进度计划管理 项目《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部向各城市公司，各公司向项目下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展五个维度划分，负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，经营过程中，公司定期（按月、季）对项目《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾、考核，并将重大风险提供给总经理及公司经营管理团队。年终，公司对年度将对项目年度指标进行评价与考核。考核结果直接影响项目员工的年度收入。 面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析 金科对项目采用面积指标的跟踪管理，即根据年初公司销售目标，反套销售面积，再推算建筑面积。根据推算建筑面积分摊到每个项目每个月完成面积指标上进行跟踪考核。由于面积的变化与项目进度计划紧密相关，因此，金科的项目面积指标跟踪交由总经办计划专员负责。从方案阶段开始，计划专员就需要对各项目的面积指标进行数字化平台管理，根据项目推进，及时刷新。各部门以数字化平台中的面积指标数据作为统一的工作依据和面积统计依据。 计划经理：项目进度专项跟踪人员 金科各公司的计划经理大多数来自房地产项目开发价值链的部门（例如：开发、设计、工程等），谙熟房地产项目开发流程，保证了其在专业上必需具备的基本能力。在金科公司中，项目月度计划先由项目负责人编制，再需要通过信息平台提交给计划经理审核，计划经理重点审核四个方面：一是项目计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，项目负责人是否都列入到计划中；需要前置性开展的项目计划是否已考虑了。二是计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中被弱化。四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门、项目负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划，最后才由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。 部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分 每月未，金科城市公司将召开的月度运营会议，此会议不仅是对上月计划工作的回顾、下月计划工作的部署，同时也解决了部门横向协同的集中决策，还涵盖了对公司年度经营计划的回顾，因此它是金科城市公司最重要的月度例会之一。 各部门负责人将反馈和自评部门计划完成情况，计划经理进行核实，核实后送至各部门分管副总及总经理，并以此作为月度计划会议的上会准备资料之一。月度计划会议上，计划经理将对各部门计划达成情况进行点评，分管副总或总经理依据计划达成核实情况，对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的工作流审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。 公司各部门的月度计划就是各部门的月度绩效目标，部门月度计划的达成得分就是其月度绩效得分，直接应用于月度绩效奖金的计算。计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。 周计划——部门月度计划管理的必要补充 在公司生产经营过程中，新情况、新问题不断出现，仅有月度计划是不够的。金科集团还规定，公司必须每周定期召开工作计划会，补充月度工作内容、协调计划执行中出现的问题、统筹推进各职能部门工作，保障月度计划完成。 公司年度的项目进度考核指标量化 金科集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。 关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后1天，增减权重的5%；其他关键节点如延误10天以上，每延误1天，扣权重的5%。 业务流程效率的量化考核 金科集团在城市公司的各类业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制。审核、会签的审批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24个工作小时。 考察报告 ——成本控制