国际企业管理案例科隆投资案例分析精选.pptxVIP

国际企业管理课程 ——科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与股权结构调整 ;;德国科隆公司和 SGAIC公司;科隆公司进入中国的原因;;;;;从1999年开始，德国科隆公司与中方公司就回收SGAIC的股权进行了多次谈判，双方都不退让，最终都以失败而告终。无奈之下，德国科隆公司于1999年在上海建立独资销售企业KMIC，并且于2003年建立了独资生产企业KMTS。;1999年 KMIC （独资销售企业）;内部交易成本小于外部风险成本阶段 上世纪80年代，中国属于典型的新兴市场经济国家，跨国公司科 隆不但看重中国市场的巨大潜力，也更关注自身企业的预期收益。 对于科隆公司投资中国，最为直接的是生产性成本，如原材料的 采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和可量化的；而 对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本 和外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成 本，若采取独资方式，则全部为外部风险成本。 因此，科隆公司为降低外部风险成本，而采取合资的形式进 入中国市场。;内部交易成本等于外部风险成本阶段 科隆公司在与温州企业合资的过程中，由于没有掌握企业控股权， 产品技术外泄，导致企业的巨大损失。因信息不对称、市场失效 及机会主义行为等造成的内部交易成本开始上升。 随着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步 的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已 经逐步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业的控制权。 因此，科隆公司开始建设自己独资的销售公司！;内部交易成本大于外部风险成本阶段 ?上世纪90年代中国兴起了第二次改革的高潮，中国政府对外方股权比 例限制逐步放宽，市场发育更趋成熟。2001年底，中国正式加入WTO， 政府对独资公司的限制进一步弱化，独资公司获得了更大的空间。而且 科隆公司对中国市场熟悉度增加，有利于其独自对华开展业务。 ?由于合资双方在经营理念、管理手段、企业文化等方面存在较大差异， 导致大量的时间精力用于内部协调。 因此，科隆公司开始建立自己独资的生产公司。;;???隆公司走的是一条“曲线救国”的道路！;?合资公司SGAIC管理层出现矛盾的根本原因是什么？ ?为什么十年后科隆公司迫切想调整SGAIC公司股权结构？ ?如何能调整其股权结构？ ;?基于制度因素的原因 ?基于资源能力原因;;;;1.市场资源奠定了跨国公司收回合资企业控制权的基础。 跨国公司市场资源的持续增长，使其能摆脱对中方合资者的依赖，其市场资源的增长，一方面是通过合资企业的运营获得的，另一方面是通过建立独资企业积累起来的。 2.关键性人力资本是跨国公司收回合资企业实际控制权的关键因素。 3.核心技术资源的缺失导致中方企业失去合资企业的控制权。 随着技术资源对合资企业控制权配置影响权重的增加以及中方技术停滞不前和市场的“天花板效应”使其在冲突阶段逐渐失去对企业的控制权。 ;科隆公司想收回SGAIC的股权是否符合股东长期利益？;短期来看;长期来看;我的做法;;;;?1978年中国改革开放之后，中国出台了很多政策吸引外国企业，当很多企业在观望之际，科隆于1987年抢先一步和中国企业成立合资企业，利用合资双方的优势，迅速占领了大部分中国市场，取得了巨大的成功。 ?对中国企业来说，当企业进入一个陌生的不熟悉的市场或者是进入壁垒比较高的外国市场时，可以通过与当地企业形成联盟、合资，以这样的形式进入，实现双方资源的优势互补。最后慢慢向独资发展，以达到扩张的目的。称之为“碎步前进”和“曲线救国”。 ;?科隆公司之所以能在全球的流量和液位测量仪表占据领先地位，主要是由于其对核心技术的开发和掌握，中国当时采取的以“市场换技术”的手段跟对方合作，结果市场给人家了，而技术没学到。 ?面对全球经济一体化和市场竞争愈加激烈的形势, 企业只有依靠技术创新, 不断培育核心竞争力,才能在市场竞争中确立优势地位, 才能拥有生存和发展的空间。 ?我国的公司和企业集团应根据自身实力建立自己的技术中心, 拥有自己的知识产权。建立以企业为主体, 以市场为导向, 形成研、产、销一体化的技术创新体系。 ;?当今的竞争在很大程度上是人才的竞争, 外国公司正在以其雄厚的实力、优越的工作条件、前瞻性的科研课题、灵活的创新机制吸引我国最优秀的人才。 ?营造一种有利于优秀人才成长的内部环境, 形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制, 通过科学选拔、大力开发、合理配置、适度激励和注重维护等措施, 以便让优秀人才能够尽快脱颖而出, 来提高我国企业的综合实力。 ;?一个企业的全球化战略要具有长远性与柔性，着眼于企业发展的根本规律，重视技术与市场资源的均衡增长。 ?对中国企业而言，在进入一个陌生的或者壁垒比较高的东道国市场时，可以利用东道国企