愿景使命与战略目标–text.pptVIP

Vision, Mission and Goal Liu Xue Guanghua School of Management 目标的层次体系 愿景（VISION） 愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径： 公司未来的发展方向； 公司力求达到的产业地位目标； 公司将要开发的能力； 公司将要满足的客户 愿景（VISION） Microsoft Corporation One vision drives everything we do: A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool. 联想的愿景 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 企业使命（Mission） 企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。 影响企业愿景、使命的因素 愿景、使命的确定 不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。 如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。 Mission 确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。 使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？ 企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什么？怎样才能满足他们的需要？） 企业能够生产什么（核心资源与能力）？ 利益相关者与企业使命 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。 利益相关者与企业使命 从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。 Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个人’，包括顾客和员工。” 在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是： 对等平衡、双向互动！ 经理人员确信，并真正付诸实施！ 愿景使命确认 我们很多企业的企业文化建设，就象共产党的思想政治工作、共产主义道德建设。 我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。 背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。 常见顾客理念—顾客到底是什么？ 顾客永远正确（态度） 第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。 顾客完全满意（目标） 顾客是上帝，错了也是对（观念） “尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。” 员工 创造留住优秀员工的环境的重要性： 决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？ 员工流动的机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工跳槽和换办公桌差不多一样容易）。 产业技术进步的速度？ 没有满意的员工=没有满意的顾客？员工不满与顾客不满是否存在较为直接的传递关系？ 使命描述 企业的最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 公众形象 职工 联想的使命 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 理念与原则 联想集团一贯秉承让用户用得更好的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 TCL的使命 为顾客创造价值； 为股东创造利润； 为员工创造机会； 为社会创造财富。 夏威夷银行的使命是在夏威夷州和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效的金融服务。 作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。 我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。 我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。 夏威夷银行的使命、战略