一流公司的五大基石汇.docVIP

一流公司的五大基过去几年，人们追从管理时尚。而今，新的焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢基础之处。 ? ? 浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不同的国家都找到了信徒：这些公司在大力推行，力求获益。 ? ? 然而，在这些实践的表层下面，一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。它不是一种真正的趋势，而是对回归根本的认同。时髦退场，基础登台。 ? ? 尼丁·诺利亚（Nitin Nohria）、威廉·乔伊斯（William Joyce）和布鲁斯·罗伯逊（Bruce Roberson）在其《什么真正有用》一书中附和了这一观点。他们认为，要想取得成功，经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫：战略、执行、文化和组织。在这些基本面上强大的公司取得成功。 ? ? 为了说明其观点，他们援引客户关系管理（CRM）为例。成功的公司在实施客户关系管理。也有失败的公司在实施客户关系管理。因此，成功不在于客户关系管理本身，而是在于那些基本面的基石。公司的任何项目，都在这些基石上执行。 ? ? 他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。阿齐姆·普莱姆齐（Azim Premji），印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长，说的一段话经常为人引用：永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。 ? ? 这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。 人员：从规模合适到技能合适 ? ? 什么样的规模才合适？在过去几年里，全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。他们的答案是不停地裁人。裁人可以削减成本，但是却不一定可以提高竞争力。 ? ? 正确的问题与规模是否合适无关，而与知识与技能是否合适相关。所有的公司都发现，在今天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的员工日益困难。有些公司发现，他们在上一轮调整规模时，刚好把这些员工裁掉了。 ? ? 今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门，或是建立新的分支与部门。在Across the Board杂志上，劳动力效力中心（Center for Workforce Effectiveness）的创业合伙人弗雷德·克兰多尔（Fred Crandall）解释说。问题是如何保持能够长期持续的核心技能。贝恩咨询公司的研究也表明：裁员人数超过3%的公司，在接下来的三年里，并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。 ? ? 然而，当底线收益的压力增加时，减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。专家建议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自动裁减这些成本。是员工太多？还是公司在关键流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品？ ? ? 如果把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽车做比喻，说：大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓越的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不合适的人下去，然后为车指引正确的方向。他认为，让合适的人上车比战略更重要。 ? ? 人力资源大师戴夫·乌里齐（Dave Ulrich）指出，领导者可以用一个简单的评价人才的公式，来找到合适的人上车：能力乘以意志力。能力代表员工的全部知识或技能，不过是面向未来的，而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发现：有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。于是，这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同，以最大可能地留住他们。 ? ? 一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保员工过得快乐。在这一点上,美国西南航空公司（Southwest Airlines）是个好榜样。这家公司会评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时加以运用。在亚洲，食品和饮料巨头San Miguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。 ? ? 快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成，尤其是工作时间。据Inc.杂志报道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（Shoshana Zuboff）如是说：我们不仅要信任员工会做好其工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。 ? ? 然而，在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整（或者是规模精简，两者其实指的同一回事）。奈·弗莱德里克·