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越级请示报告危害 篇一：越级上报检讨书 可越级检查，但不可越级指挥管理上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能 越级请示。”上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别 紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此 事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决 问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自 己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。上级越级指挥的危 害很大： 首先，会挫伤直接管理者的积极性 既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性。如果 你觉得这个层级影响了工作效率，那说明公司的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行 扁平化改造，取消这个多余的层级。如果是这个管理者没能力胜任，可以通过正常、正规的 组织程序将其调离、撤换。在此之前，还是应该发挥该层级的作用。既然有这个和尚，你却 替他来撞这个钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是对资源的浪费。 其次，搞乱组织运行秩序维持企业正常运作秩序的核心是“科层制”，也就是通常所说的金字塔结构。在这种结构 里，一个下级只能有一个上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将 执行结果向其反馈。 正是这种各司其责的体系，保证了组织的有效运转。但越级指挥使得某些中间层级无法 正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。 最后，造就一批“特殊员工” 在现实生活中，只要有越级指挥现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象出现。 对于员工来讲，既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那我也完全可以不用 顾及直接上级如何想、如何说。你要过问吗？对不起，这是你的上司让我这么做的，你管得 着吗？！久而久之，在一些部门就出现了一批直接“通天”的特殊员工，不管人数多少，哪 怕只有一个，那么这个部门的肌体就出现了病虫害，直接影响组织的健康。 越级指挥的现象在企业中大量存在，如果你的上级有这种毛病，你该如何应对呢？ 如果你是中层管理者，你首先应当向你的下属明确：今后不管是哪个领导向他布臵工作， 在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但 不算业绩，出了问题还要承担全部责任。 中层管理者收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级， 让他签字。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的 管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际上 是不可行的！ 那么作为普通员工，当你接到间接上级越级指挥时，首先不要表示出不接受，确认听明 白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方法提醒领导他在越 级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了 尴尬处境。篇二：关于越级上报 谈谈企业的“三角传球” 越级报告指挥 组织当中通常会讲求“组织伦理”。在传统的观念里，“组织伦理”是一项牢不可破、却 又往往流于过度僵化的原则。例如，一名员工向上跳过一层主管而越级报告，经常是不被允 许的；一般员工的观念里，也会认为越级报告违反组织伦理而尽可能避免。相对地，主管如 果向下越过一层干部而越级指挥，也很容易被看成“不授权”、“不信任干部”。但是，过份拘 泥于狭隘的组织伦理，不仅让组织的运作僵化、缺乏弹性，同时也降低组织的运作效率。有 时候，“遵守组织伦理”甚至可能成为误事的原因，而发生问题之后，又被拿来当作推诿卸责 的藉口。 现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同时发送给很多收信人，其中包 含了直属的主管，同时也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理？显 然过去传统的观念已经行不通。相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种 常态，当实际状况有需要的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守“三角传球”的 原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。 哪些情形下部属应该越级报告呢？首先，当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告， 但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在时效上很可能已经不被允许。此时， 部属应该要往更上一层的主管报告，以求尽速因应、避免误事。但是当主管回来之后，部属 必须尽速向其“补报告”，使其掌握状况，这便是“三角传球”的意涵。 另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主 管采纳。如果部属认为自己提出来的意见有其重要性