领导–个体行为与群体行为.pptVIP

领导 1 个体行为与群体行为 2 激励 3 领导 4 沟通 领导：管理中人的因素 领导：影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程。 管理中人的因素 人的一般性与特殊性 个人尊严的重要性 人的行为模式 理性的还是情感的？ 理性观点 情感观点：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的 行为主义的还是表象主义的？ 行为主义者：行为是受环境所控制的 表象主义者：人是主观、相对的，具有复杂动机 经济的还是自我实现的？ 个体行为 个人倾向—态度：主体关于事物和人的评价性陈述，它反映了一个人对事物和他人的感受。 认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成。 情感成分：态度中的情绪或感受部分。（通常意义上的态度） 行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。 管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣： 工作满意度：员工对自己工作的一般态度 工作投入度：员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度 组织承诺：员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度 问题 一个非常快乐的员工群体一定会有很高的工作绩效吗？ 以员工快乐为目标好还是以提高生产率为目标好？ 个人品性（个性） 管理工作中六种值得注意的重要个性： 内控型与外控型：前者相信自己能够主宰命运；后者认为自己受命运的操纵。 权威主义：相信组织中人们之间地位和权力的差异。弄权主义：“只要行得通，我就采用它”。相信结果而会为手段辩护。 自尊心：取决于喜爱自己的程度。 自我监控：个人依据外部环境因素而调整自己行为的能力。 冒险性：冒风险的意愿。 个性应与恰当的工作相匹配。 情绪与知觉 情绪：个人的自卫机制 内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对结论的困惑，导致情绪的产生 知觉：人的理解能力 个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。 不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到的东西作出解释并称之为事实。 管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉 基本归因谬误 人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素。此外，亦总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。 常见问题： 选择性知觉：总是根据自己的偏好从零碎信息中选择判断依据。 相似性假设：“像我”效应。以已度人。 先入之见：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础 晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。 管理者应认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。 个人行为的改变—学习 学习：由于经验而发生的的相对长久的行为改变。 几乎所有的复杂行为都是学习得到的。 操作性条件反射 行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。 行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。 社会学习 人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。 行为塑造 管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体。即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。 主要手段：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。 群体行为 群体： 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。 加入群体的动因： 安全、地位、自尊、归属、权力、实现目标 群体的基本概念： 角色、规范与服从、地位体系、群体规模、群体凝聚力 群体行为模型 群体的内聚力与生产率 激励 成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。 成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。 激励与满意 激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力 满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉 人们可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。 外部激励与自我激励 动机 动机 个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。 它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。 动机与能力 马斯洛的“需求层次理论” 人性假设：正式由于人的这种不满足的状态或者说未被满足的需求在激发人的行为。 “驱动某人寻求爱情的最好办法就是否认他有爱情” 需求的层次性 生理需要：“食、色性也” 安全需要：免受身体和情感伤害的需要 社会/归属需要：归属或取得他人认可等需要 尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等； 自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要；追求个人能力的极限。 大卫·麦克莱伦的成就动机研究(1961,1969) 拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业家，从而