项目十八、组部织门化和层级化.pptVIP

模块四 基层主管能力训练;模拟商业街的组织结构图;工作要素：最小动作单位;岗位：解决职与责的问题（谁去做）;外贸服装跟单;工作要素：翻译中的把英文单据翻译成中文然后发送给工厂跟单;岗位：外贸服装跟单;网络营销专员;组织设计的步骤;组织设计的步骤;组织设计的步骤;组织设计的步骤;组织设计的步骤;报关业务流程;组织结构设计依据;常见组织结构形式 ;常见组织结构形式;常见组织结构形式;;;常见组织结构形式;;;;常见组织结构形式;;常见组织结构形式;;常见组织结构形式;;;;组织设计选择;组织设计的原则;部门化方式;部门化方式;部门化方式的另类解读;部门化方式的另类解读;指挥链原则和统一指挥原则;【经典案例】会场布置;巴恩斯医院案例分析;3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢? 首先，必须检视医院存在的管理问题。表象是：越权管理，多头领导。 其次，一个基层工作人员直接向院长要求进行人力资源的重新任命是很奇怪的，虽然不可否认目前许多机构在强调门户开放，但是显然案例中的问题并没有紧迫至此。院长必须检视自己的管理行为－－他自己是否也存在越权管理的问题，黛安娜之前是否也如此向院长提过要求而院长帮其解决了？管理层级的紊乱势必引发权责不清、相互推诿、沟通错位。 第三，院长本身必须学会授权。针对上述问题，应该关注对医院管理层的培训，着力提升他们的管理能力，从而实现真正意义上的授权和委派。 从案例本身来看，这算不上是一个管理难题，只是许多机构天天都要面对的问题，尤其对于某些新生的高速成长的机构。而解决问题的关键，是机构的最高领导。从简单处着手，从根源着手，应该是所有问题的解决之道。 ;4、如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? a）戴安娜必须充分理解自己的岗位职责及汇报关系，这些可以从她的工作说明书中得到确认。（当然，如果医院没有这份文档的话，她必须向自己的直接上级进行确认，并促成这份文档以及同类型文件的尽快生成－－这也有利于她对下属的管理）；b）审视自己的冲突处理能力、沟通能力及压力管理能力，对自身工作素质及行为特征做??一个合理的判断； c）就当前问题的紧急处理而言，应该首先学会对于越级发出的指令进行合理的拒绝，并协助该问题的解决。;按照案例中的说法，黛安娜长期处于双头领导之下。那么，对于主任护士此次的要求，建议黛安娜立即向自己的直接主管乔伊斯汇报，告知其实际情况，并请乔伊斯帮忙协调，确保类似情况不再发生。又或者，如果此事乔伊斯已经知情并默许，黛安娜更应该与其沟通，明确告知现在承受的压力。 对于外科主任越级要人一事，黛安娜在再次遇到类似问题的时候应该有理有节地拒绝，同时建议外科主任与自己的直接主管进行沟通。而面对直接主管的责备，黛安娜应该开诚布公地告知自己的难处并请求她的支持。;指挥链原则和统一指挥原则另类解读;管理幅度与管理层次;组织规模 管理幅度 组织层次 管理人员数;管理幅度与管理层次;影响管理幅度的因素;职务设计的形式 ;职务设计的形式;职务设计的形式;职务设计的形式;组织结构常用名词;工作要素与工作任务;职责与职权;职责与职权;职位与职务;职责与职权;职责与职权;职位与职务;如何安排工作任务;如何安排工作任务;二、一般要限定工作任务的完成时间;如何安排工作任务;如何安排工作任务