市场营销书籍集萃0177–外包的另一面.docVIP

外包的另一面 来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.1 虽然困难重重，通过为其它公司经营日常的运作是能够赚到钱的。 充当另一家公司车轮上的一个齿轮看似索然无味，但却有利可图。据0丽 8^057呢67公司统计，2000年，在全球范围内，由第三方提供诸如处理工资、调整库存和商品、管理资料中心、提供额外制造能力等日常运作服务的收益就有1万多亿美元。此外，可以提供这些服务的市场从1997—2000年间扩大了一倍。分析人士预测，这个专门接管其它公司选择外包的那些业务的市场，业务量在2001年增长了 25^，在2002年可能会有类似的增长。 扩张的动力是什幺？从理论上来讲，长期以来这种服务的供应商一直在面向大、中型公司积极宣传，而这类公司正是其客户群。你们为何要直接管理繁琐的日常经营活动呢？诸如计费、人力资源以及采购、制造和物流等供应链并非你们公司的实质性业务，而是基础设施层面的活动。让我们来为您经营这些吧。作为完成这些任务的专业机构，我们知道如何以最低的成本做得比您更好。 但是在1997年之前，客户却总是更倾向于口头同意，而非签订合同。原因之一是，他们担心自己因其移交的任何活动而受制于供应商，即供应商可能逐渐抬高价格，减少服务。其次是，客户与供应商一样，都发现彼此负担着一些日常往来的费用（例如管理彼此的关系、跟踪服务情况、协调客户与供应商之间信息的交流、这是他们始料不及的，而且这种费用竟然超过一方或者另一方原先希望要获得的收益。一些供应商未能兑现其提高效率和生产力的允诺，或是没有能力利用乃至获得规模经济，或者他们不能够精简并转化管理进程。最后，他们为客户所做的并没有比客户自己所做的多到哪里去。 但是在过去几年里，外包发生了很大变化。通讯成本的大幅下降，万维网浏览器等标准化界面的广泛使用，以及公司自动化处理资料的快节奏使交易成本急剧降低。提供基础设施管理供应商或基础设施服务供应商源源不断地进入市场，客户对他们已司空见惯。供应商和客户都在慢慢学着如何做生意，以惠及双方。即便这样，现在的客户仍自己完成日常经营活动的90^，这对初涉此道或已有根基的供应商来讲实在是一个巨大的机遇（图表1〉。 图表1 约翰逊仪表公司（化！!?^^ ^^如化）是抓住基础服务机遇的公司之一，该公司通过运用 自己研制的系统，使业务范围从建筑大楼的空调、采暖和照明系统扩展到经营和维护建筑大 楼本身。2000年，公司的设备管理部门收入达15亿美元（几乎占了总收入的10^〉，这一增长速度是其它部门的2倍。 但是，与每一个成功的公司相对应，都有几家经营不善的公司。在调査研究了各行业的400 多家第三方供应商之后，我们发现，诸如应用服务供应商之类的公司从一开始就是勉强维持的，不能将其服务转化为持久的商业行为。即便在那些更为吸引人的合同制造等行业里，某些供应商的业务也是萎靡不振（图表2〉〉。  事情非常简单，当供应商抓住了客户不能够捕捉的价值，他们就会成功。这些供应商的做法 是明确客户流程的管理范围，尽可能签订固定价格的合同和尽可能避免量体裁衣的情况。从长远来看，供应商必须认识到规模经济，还要意识到所谓技能经济，即通过在向某位客户提供服务的过程中整合技能，以使这一进程在工作中为其它客户使用。 从规模与技术中创造价值 确认成为一个基础服务供应商的机会可能看来相当直接。通过代管任何一种经营活动都可以白手起家。例如，处理工资条的专业公司就可以专门为好几家公司从事这项工作，由此就可以分散固定成本，实现规模效益。由于这些专业公司仅仅提供这样一种服务，他们就可以专心致志地找到那些容易得到改善的领域和在此基础上获得成功必需的知识（即技能经济〉。人们从事的任何连续不断的运营活动看来都是机会：经营电话中心，管理仓库，提供航班上的饭菜，处理抵押贷款或信用卡交易。 但是并非所有取得规模和技能经济的机会都能带来商机。想想511化和0：0皿！?化5两个电话中心所采取的不同方法。乍一看电话中心似乎是一笔巨大的外包生意，维护该中心的固定成本可不是一笔小的数额，而且这一行既有旺季，也有淡季。供应商可以通过巩固几个客户中心和平衡电话负载来降低成本。 但是51 了化发现，这一行必须达到相当规模之后才可能达到客户自己不可能达到的价值水平， 而这一点可能被低估。新技术（例如自动拨号）和协助监督者管理更多人员的程序已经稍稍提高了电话中心的效率。但是，517化还是未能取得大公司经营的大型电话中心（雇员300 人以上）那样的规模经济。其它第三方电话中心也已经达到了类似的规模。在过去两年中， 随着竞争加剧，511化提供的服务变成了一种毫无特色的商品。 相形之下，00皿恥化并不仅仅提供日常的电话中心服务。比如，它可以向大型通信公司提供的服务包括，记录下使用者的通话时间，然后自动打出话费单。③^^化可以提供足够资源设计用于这项工作