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达阵的管理智慧：用好你的B类员工本文作者：王玥 裴斌本文发表于《商学院》2012年4月刊?在美式橄榄球运动中，全队会分为三组，轮次上场。其中进攻组、防守组顾名思义，担当得分和防守作用，全队最优秀的球员都加入这两个组。然而，第三组-特勤组（Special Team）是美式橄榄球中非常特别的一群队员。特勤组（Special Team）指在比赛中参与开球、弃踢、任意球射门以及达阵附加分尝试的特殊攻防阵容及球员。特勤组（Special Team）队员大部分在职业赛场中算不上是球星，多为”蓝领”角色，与平时我们看到的顶级明星更是几乎毫无关系。商场如赛场，在任何一个组织中，都可以将员工分A、B、C三类。A类员工占15%左右，他们是明星，就像球场上顶级球员。C类员工也占15%左右，不过位于人才分布曲线的另一端。这些人无论是态度和能力都无法胜任工作，必须要淘汰出局。而位于两者之间的，我们称之为B类员工。就像杰克?韦尔奇在其自传中提到的，“除了那些明星A类员工外，B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。”在你的组织中，一定也有这样的员工，他们勤勤恳恳，但是不像那些业务明星般耀眼，也许在财务部默默的校对账簿，也许在市场部执行一项项具体公关活动，也许是个普普通通的HR专员，每个月分厘不差的给大家核发工资…【赢家之暗器，输家之命门】据不完全统计，一场橄榄球比赛中只有约18%的比赛时间会涉及到特勤组。但是特勤组在有限的上场时间内格外卖力，从不放过难得的表现机会。特勤组中往往会出现球队的忠诚典范：2011-12赛季NFL常规赛中的黑马底特律雄狮队有一名二十年如一日的忠诚成员代表：踢球员Jason Hanson。他在1992年的时候就加入特勤组，在刚刚结束的个人第20个赛季中，Hanson已经完成了在雄狮队的参加的第300场比赛，并且连续第5个赛季担任球队的队长一职。哈佛商学院教授托马斯(Thomas J．DeLong)在《哈佛商业评论》上最早提到了B类员工的概念：B类员工忠于工作，默默无闻，是公司文化的真正载体，是公司的“心脏与灵魂”。尤其在公司合并与改组等困难时期，他们事关公司成败。在B类员工中，很多人很优秀，只是可能生性不爱张扬，或者不愿意做明星，喜欢平平淡淡的生活。托马斯说：“这些人是公司的宝，就像大船的压舱物。”在员工忠诚度逐渐下降，跳槽率骤升的21世纪，原来越多的企业意识到自家子弟兵的重要性，其中忠诚的B类员工往往是这样的典范。就像阿里巴巴创始人马云最近的感慨“当时创业的18个人，我告诉他们你们只能做主管，副总裁我必须找空降兵，结果证明我错了，现在这些人都是副总裁，而很多空降兵只留下一堆PPT和不屑”。这18个人中的不少人想必在当时创业的马云眼里是B类员工，但恰恰时间长河的洗刷和对企业的忠贞不渝让他们成了企业的看家宝。两支对垒球队若是攻防阵容及实力均不分伯仲之时，特勤组队员的表现就显得更加尤为重要，特勤组一战成名也是NFL赛场上的亮点之一。相反，特勤组表现不佳，也直接影响比赛的结果，造成的失误有时更是难以弥补。2012会师超级碗的新英格兰爱国者和纽约巨人队都是靠在各自的晋级赛中抓住对手特勤组的失误而成功晋级。在企业经营中，有个著名的木桶理论。木桶理论的提出者是美国管理学家彼得。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。在快速发展的企业中，往往是重营销，轻管理，往往失败是因为那片短板。企业内部的B类员工万万不可成为那片最短的木板，举个例子，有个创业企业，销售冠军是老板眼中的A类员工，而HR部门是B类员工，平时老板就一直忽视B类员工的能力建设。结果那个销售冠军发现他的奖金由于HR的频频失误而经常算错，他的团队成员也由于对员工关系的忽视而经常流失，一怒之下，无论老板如何苦劝，他还是离开了这家公司，给创业阶段的这家公司带来不可忽视的损失。【激励B类员工的三个方法】1 要给他们Show time，哪怕只有5分钟在NFL比赛中，如上文提到，特勤组全场平均出场时间不到18%甚至更低，但是每个出场队员都十分珍惜这很短的舞台中心时间，在那一刻，他们奋不顾身，拼尽全力的向对方阵地冲刺或者不惜受伤来阻拦对方的防守，是因为他们知道，那一刻属于他们自己，全场数万观众在给他们关注，哪怕只有这百分之十几的时间。在企业中，要给B类员工展现自我的舞台。比如在年会中，一些优秀的企业会把平时这些默默无闻的支持部门的同事如财务部人力资源部行政部门请上讲台，全场起立为他们鼓掌感谢，同时邀请其中的代表发言分享。与习惯了聚光灯下的A类员工相比，这些时刻往往给B类员工的印象更深刻，对企业的感激更深。2奖励忠诚，B类员工也可以拿到不错收入在NFL球队中，