基于BSC的H泵业...pptVIP

基于平衡计分卡的H泵业合资公司绩效管理系统 H泵业公司简介 由德国HM公司与大连DN公司合资兴建的 ,其中德国HM公司出资占51%，大连DN公司出资占49%，合资期限为50年。 生产21系列、440个品种的无泄漏泵产品，广泛应用于化工、石油化工、医药、纺织、核电站等行业 公司现在有员工151人，内设销售部、工程部、生产制造部、质保部、采购部、财务部、人力资源部共七个部门 ,公司的中高层管理人员普遍都很年轻，年龄都在30岁左右，均具有本科以上的高等学历 H泵业公司简介 中方执行总经理艾伯特是德籍中国人，在中国长大，曾留学德国，接受了系统的西方高等教育，大学毕业后，在德国工作过，后被派往中国泵业公司，年轻有为，想做事，正攻读中欧英文班EMBA学位。 在艾总的领导下，公司对外开拓市场，引进、消化德国技术，对内加强质量管理、服务意识，不断改进工艺，生产流程，降低成本，重视员工培训与发展，公司以每年销售收入30%的速度稳步递增，从一个亏损企业发展成为盈利企业，公司规模稳居行业第二 企业要成功地应用平衡计分卡，应该具备哪些条件？ 战略目标清晰。公司层面指标和部门层面指标 要做工作分析。通过工作分析，理清部门和岗位职责，界定每项职责在整体价值链中的位置和作用 基础数据健全，财务部是信息的主要汇聚地，要承担重任。建立各项数据的搜集、积累和分析机制，建立各类数据库，明确各部门在搜集和分析数据中的分工和职责 各级领导支持。 谢谢！ * * * * 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 公司第一套绩效考核方案 员工工作负荷加大，感觉奖励与付出 不相符、在公司前程不确定。部分骨 干人员跳槽，有的员工工作积极性不 高。 2004年离职率高达16.7% 第一套绩效 考核方案 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 公司第一套绩效考核方案 考核表包括工作业绩、素质结构、能力结构、智体水平、质量5个主维度和16个子维度。 分为管理人员考核表、一般员工考核表两类。科级以上员工用“管理人员考核表”，一般员工用“一般员工考核表” （见表1） 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 指标设置太笼统，不能体现各类岗位的特点和要求，缺少具体的岗位工作内容，大部分指标都是概念化的抽象表述，缺少客观标准，考核结果难以区分业绩优秀者和普通者 根据考核结果，评出公司级和部门级员工，各奖励500元和300元，奖励力度较小，员工的热情很快减弱，绩效考核成了形式化工作，没起到预想效果 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 公司第二套绩效考核方案 基于平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC)的思想制定 以部门为单位进行考核 公司认为，部门与部门之间互为上道工序和下道工序 通过下道工序给上道工序打分，评价上道工序的表现（表2） 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 各部门的工作内容不一样，所以考核的指标体系是不一样，需要解决指标与指标之间的可比性和一致性问题 工程部是技术部门，它为多部门提供技术支持，它的内部客户很多，都考它，它考谁？ 考核标准的可衡量性较差，以扣分代替评价，扣分标准比准模糊 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 咨询公司对H泵业公司的全面诊断 访谈H泵业的员工 设置E-MAIL，接收员工 反映的情况和建议 发放调查问卷 诊断 结果 诊断结果 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 存在问题 大量管理制度流于形式，执行力度不足 基础管理薄弱，历史数据不健全，与财务数据有关的一些绩效指标很难确定，很多评价标准也很难确定 财务部的财务管理职能非常薄弱。财务预算控制体系还没有建立起来，费用得不到有效控制。成本节约意识和手段不足，浪费现象严重 诊断结果 公司 简介 第一套绩效 考核方案 第二套绩效 考核方案 引进管理 咨询公司 后续工作 存在问题 绩效管理体系未建立起来，存在问题： ①考核内容与战略目标脱节，缺乏目标导向性 ②人员和岗位分类太笼统，缺乏针