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新起点、新目标、新追求 ——实业公司二○○五年工作规划 二○○五年是中铁七局武汉公司深化企业内部改革，对公司进行结构性调整，完成三级管理变两级管理后，实行公司、项目部两级管理的第一年。在这次变革的过程中，为适应公司两级管理模式，武汉公司对实业公司重新定位：全面负责武汉公司范围内房地产和物业管理工作。这就势必要求我们找准定位，重新调整工作思路，工作重点由原来的施工生产转变为房地产、物业管理。 经过几年的积累和沉淀，实业公司逐渐找到一条适合企业生存和发展之路来，并且在过去的几年做出了一定的成绩。2004年的变革让实业公司再次站到了新的起点，为顺应企业的改革大趋势，加速企业的发展，我们确定2005年的总体工作思路是：以党的十六届四中全会精神和“三个代表”重要思想为指针，坚决贯彻落实武汉公司第一次党代会精神，坚持“发展为本，效益至上”的原则，以房地产项目开发为中心，以物业管理为重点，深化改革，理顺关系，调整机构，完善机制，全力以赴，开创公司工作新局面，努力实现“土地开发出成果，物业管理上规模”的新目标。 2005年我们主要抓好以下几个方面的工作： 一、解放思想，转变观念，努力拓展生存空间 思路决定出路，思想支配行动，没有企业职工的思想大 解放，就不会有企业的加速发展。企业的发展速度，在很大程度上取决于员工思想观念的解放程度必须紧扣转变观念这个总开关引导从思想到行动上 随着公司改革步伐的推进，实业公司的经营将逐步转向以房产土地开发、物业管理为主业。企业的经营重心发生了转变，我们必须用新的思路来指导我们今后的工作。 房地产项目开发：为了能为实业公司开创一条新的发展道路，更为七局武汉公司的多元发展迈出新的一步，我们将在以后的工作中，利用公司现有资源，认真调查研究，结合周边环境，寻求最佳开发方案，在不流失国有资产、为公司创造效益的前提下，做到实事求是、不畏艰辛、集思广益、大胆创新。总的开发思路是先将所有可利用的房产土地资源利用起来，对公司一些暂时不能开发的房产土地，包括那些零星场地和房产，通过媒体及网络等各种宣传手段，尽可能都租赁出去，利用起来，避免空置浪费，然后再根据各房产土地现状环境进行相应的项目开发。 房产管理：公司将根据七局秦皇岛房地产专题会议精神，做好公司范围内房产和土地管理及办证工作。2005年我们将继续为符合条件的职工住宅办理内部房产证和武汉市房产证，并为将每一套职工住宅建立电子档案，便于管理。对于七局明确提出要求办理土地证的6宗土地，我们将按期完成办证工作。 物业管理：2004年，为顺应武汉公司三级管理变两级管理的改革，实业公司接管了武汉公司原一、二、三、五分公司的物业管理工作，全面负责武汉公司范围内的生活及生产用房的物业管理工作和门面出租工作。为了更好的开展工作，公司成立了专门的职能部门：物业管理中心，并在中心下设江南、汉西、汉口三个分所。在接管物业管理工作的过程中，我们发现各公司在水电费管理上存在着巨大的漏洞，仅此一项，公司每年要拿出70余万元进行补贴。 水电费漏洞问题属于历史遗留问题，想要一朝一夕彻底解决是不现实的，对此，我们的工作思路是：通过我们的努力逐年降低补贴费用，直至最终完全堵塞漏洞。我们将组织对汉西、汉口、江南三个物业所进行水电管理承包，将责任落实到人，充分调动中心工作人员的工作积极性。我们将把符合条件的职工生活用房的水电向市供电局、市水务局移交，做到一户一表，堵塞漏洞。对于无法移交的生产用房的水电管网，我们将集中进行彻底改造，改造经费我们将与武汉公司协商解决。 工程项目管理： 三、开源节流，强化管理，着力提高经济效益 效益是企业的生命力，是企业发展的源泉，也是办企业的本质所在。企业的发展是建立在效益的基础上的，没有效益就谈不上发展。因此，应该把“发展为本，效益至上”作为我们一切管理工作的根本原则，要依靠管理出效益，以效益求发展。 一是要优化组织结构，降低管理费用支出。我们要围绕提高效益的目标，减少管理层次和环节，坚持量入为出的原则，大力压缩机关管理费，严格控制机关规模，压缩非生产性人员比例，控制非经营性支出，坚持“少花钱，多办事”，把有限的资金用在回报率最高的地方，做到最大限度的节流。 二是要继续加强财务基础管理工作。公司财务人员要强化参与和服务职能，自觉提高参与房地产开发、物业管理的意识，不断改善企业全面核算体制，完善核算方法，全面提高核算、反映、控制、监督水平，进一步从传统的算帐型向经营管理型转变。同时切实加强财务管理基础水平，建立健全严格的财务管理制度。 三是要盘活资产，提高资源利用率。我们要充分利用公司范围内现有的土地及房产资源，加大开发力度，合理规避风险，使存量资产最大限度的创造经济效益。 四是要加强清欠工作力度。我们要高度重视清收、清欠工作，加大工作力度，组织专人采取各种有效措施和手段，把