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构建科学有效的EVA绩效考核体系 ——基于华为、许继、TCL、宝钢案例的分析与启示 池国华 常晓筱 2013年，国资委公布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将绝大多数央企EVA考核指标的权重提高到50%，而利润总额指标权重下降到20%，并强调今后变卖企业主业优质资产所取得的非经常性收益将在计算利润总额和EVA时全部扣除，从而进一步强化了业绩考核的价值导向。截至目前，国内企业实施EVA考核已有3年，但据笔者对一些中央企业二级单位的走访调查发现，一些中央企业的EVA考核仍然停留在集团公司层面，或者仅关注计算方面，没有建立真正科学有效的、多层次的EVA考核体系，这显然不符合国资委所提出的“进一步加大EVA考核的力度，不断拓展EVA考核的广度和深度”的要求。本文将对我国最早一批实施EVA考核且具有明显成效企业的具体做法做一介绍，并在此基础上总结其成功经验，以期为中央企业进一步深化EVA考核提供借鉴。 一、做法介绍 ——华为的“虚拟利润”分享制。自2000年起，华为技术有限公司（下称华为）选择其全资子公司华为电气有限公司（下称华为电气）试行EVA考核，提出并实施了“虚拟利润”分享制，其核心思想在于按劳动和资本的需要分配当年新创造的全部可分配价值。该可分配价值被称为“虚拟利润”，其以剩余收益为基础，加上扣除所得税后的实发工资和增支的投资性费用计算得出。虚拟利润乘以事先确定的分配系数即为该子公司全体员工下一年度可获取的工资奖金总额。“虚拟利润”制度的实施深刻改变了华为电气片面追求规模扩张的经营模式，充分调动了全员参与价值创造的积极性，仅实施一年便效果显著，并最终由于其不断提升的价值创造能力而成为“中国企业成功资本运作第一例”。 ——许继的“层层渗透的EVA考核体系”。2004年，许继集团有限公司（下称许继）在集团公司内部分两个层面建立起了包括子公司、分公司、分厂、车间、工段、车间等层面的“层层渗透的EVA考核体系”。其特色之处体现在：其一，计算EVA所涉及的会计调整事项和资本成本的计算口径，依企业集团内部单位的情况不同而有所区别；其二，通过“EVA中??”横向和纵向分解法自上而下将EVA考核层层“向下渗透”，其EVA中心从子公司或分公司一直细化到厂内的工段与班组。该举措使许继的管理层和员工从思想和行动上都以为公司创造价值为目标，充分发挥了基层员工创造价值的主动积极性，极大地提高了集团整体经济效益的增长。 ——TCL的“基于EVA的KPI考核新体系”。为了提升企业的国际竞争力，TCL集团股份有限公司（下称TCL）于2003年在原有的KPI（关键绩效指标法）绩效考核体系的基础上引入了EVA指标，从而形成了 “基于EVA的KPI考核新体系”，主要在集团下属子公司和事业部层面实施。其特点是根据集团下属子公司或事业部的年度EVA结果和KPI指标的达成情况，确定子公司或事业部经理人薪酬，并特别在经理人的薪酬结构中专门设立EVA年薪部分，与EVA结果挂钩，上不封顶，下不保底。新考核体系的实施实现了新旧考核体系的有机结合，实现了考核激励体系适应战略的转变，有效协调了股东和管理层的利益一致性，实现了公司规模和盈利双重的增长。 ——宝钢的“价值贡献模型”。宝山钢铁股份有限公司（下称宝钢）从2002年开始探索价值管理，并选择宝钢钢管子公司作为试点，构建了融EVA与BSC（平衡计分卡）于一体的绩效考核模式——“价值贡献模型”。其特点是以BSC为框架，既考虑财务指标，也引入非财务指标；以EVA作为指标的核心指标，重点考核各级价值贡献中心对公司价值创造的贡献。该模型的建立营造了宝钢钢管全员关注价值管理的企业文化氛围，极大地提升了企业各层级的价值创造能力，取得了显著成效。 二、特色分析 （一）EVA考核对象的选取 EVA考核对象的选取涉及到EVA中心的划分。EVA中心是指组织内部可以对其创造的EVA进行度量和管理的业务单位。 在这方面，华为和TCL的做法是一致的，都仅仅将下属子公司定位为EVA中心。宝钢和它们相比要更进一步，不仅将钢管公司整体作为一级价值贡献中心（实际上是定位为一级EVA中心），而且进一步地将制造环节各分厂和市场营销室作为二级价值贡献中心（实际上是定位为二级EVA中心）。而许继做得更加彻底，建立了三级EVA中心：第一级是各子公司或分公司，考核内容是经理人负责单位的EVA目标；第二级是各子公司或分公司的下属分厂各生产线，考核内容是生产线对EVA整体目标的贡献；第三级是公司内部各工段及班组，考核内容是各工段、各班组对EVA整体目标的贡献。 （二）EVA计算方法的确定 EVA的计算主要涉及对会计调整项目的设定和资本成本的计算。四家企业对会计调整项目的设定和资本成本的计算均依企业关注点不同而各具特色。 华为“虚拟利润”分享制的核心思想在于按劳动