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出走的高管回来了 ■ 刘雪慰 因为不满公司组织架构调整后对其职位的安排，仁通公司的元老田鹤农不辞而别，而且一别就是23天。现在，他又回来了。面对这样的情形，初来乍到的人力资源总监应该怎么办？ 韩欣馨（人力资源及组织发展总监） 田鹤农回来了！整整23天，他没在公司露过面。23天前，他冲进我的办公室痛斥我一顿后，就从人间蒸发了。打他家里电话，是他太太冷冰冰的的声音：“我不知道我们老田去哪儿了！”打他手机，声音倒是温柔无比，可那是中国移动秘书台的小姐。一个千人公司的高层主管，就那么一声招呼不打，消失了23天，现在没事儿人似的又坐在办公室里。 而且，他的腰板挺得倍儿直。因为，是总裁傅俊恒同意他回来的。 既然如此，他傅俊恒当初费那个劲把我挖至仁通物流来做什么？ 7个月前，在傅俊恒三番五次的游说下，我离开了服务4年的西班牙北极星航运公司，来到仁通----一个千人规模的公司----担任人力资源及组织发展总监。那时，傅俊恒正积极筹划着从传统物流向综合物流转型。 傅俊恒让我帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、激励和发展人才。7个月来，我跑遍了公司各基层单位，找主管谈，找员工谈，细致了解企业原先各个岗位的职责和内涵。不了解倒罢了，一了解才发现，仁通原先哪有什么组织结构啊？整个一团乱麻。N多个层级，N多个职位，部门职责有很多重叠，有时一个proposal需要四五个人签字。经理们的管理幅度也十分狭窄，有的一个下属也没有就可以做经理——整个一个光杆司令。同时，由于缺乏有效的考核手段，公司里人浮于事的现象相当严重。就说田鹤农吧，他是公司四大元老之一，头衔是副总裁，业务以外的事他都可以管。但我了解到，实际上他根本顾不过来，所以傅俊恒又为他配了三个助理和一个商务秘书。照这样搞下去，仁通甭说发展，想维持现状都难。 我把自己发现的问题跟傅总说了，也谈了谈解决思路：既然是乱麻，就该用快刀斩。我本以为他会犹豫，没想到他伟大领袖似的大手一挥说：“我支持你！你就大胆地去干吧！”这话谁听了能不热血沸腾？尤其像我这种人——我之所以离开北极星，不是因为它不好，北极星是全球航运业Top3的公司，它的人力资源管理体系是我做过的公司中最完善的，完善得就像一台顺利运转的机器。在这样的公司，个人再有能力都只能是整台机器中的一个小零件。而我，需要挑战。 仁通给了我足够的挑战，我也加班加点地干。终于，20多天前我拿出了方案，交给高管们讨论。新的组织架构有很大变动，为了适应战略转型的需求，组织重心向综合物流方向倾斜，职业技能和文化素质较高的人都被安排在了关键位置，而一部分知识陈旧、技能也跟不上的老员工则被分流到次要、不需开拓精神但需要较强责任心的部门。薪酬自然也根据岗位重要性、人员能力和业绩考核指标做了相应调整。另外，有些元老退居二线，有些人的权力被削弱了，这其中就包括田鹤农。 那天散会后，田鹤农先进了傅总的办公室----不用猜，肯定是狠命地奏了我一本。接着，他冲进我的办公室，操着半生不熟的普通话狂扁了我一通，说已经忍了我很久了，还说我挑拨他和老板多年的兄弟情分。瞧他那怨气劲儿，仿佛跟我结下了多深的阶级仇民族恨，摔门走之前还咬牙切齿地留给我一句：“人事部不干人事！” 他田鹤农也太不可一世了，我当时差点儿脱口而出：“你现在这个位子还是傅总替你保下来的呢！凭你那点能耐，你还不得哪儿凉快哪儿呆着。”真是，像他这种对变革如此抵制的人，不淘汰他淘汰谁？前些日子，我给高管们讲年终考评系统，掰开了揉碎了地讲，他都听不明白，我看他根本就是不愿听，椅子上像有针似的，动不动就出去接个手机。 他出走这些天，我找傅总商量过很多次对策----公司有policy：员工旷工3天就要除名，可傅总每次都说等他人回来再说。得，现在人回来了，我要开除他，傅总不同意。说什么要讲仁义，还说田鹤农的关系硬，公司目前的发展还离不开他。我不赞成他这个观点，随着市场的逐渐规范和体制的完善，将来“关系”的作用肯定会弱化。哦，傅总还有一个理由，他说当初这个制度主要是为了约束下面员工的，而田鹤农是高层，是创业元老。这可真够新鲜的。 唉，我原以为傅俊恒是个有胆识、有眼界、有魄力的人，以为我在北极星积累的经验和专业技能终于可以派上大用场了。现在看来，在这种企业，领导的战略在天上飞，可执行力还在地上跑，二者根本不对接。 说起来我干HR这行快10年了，什么厉害的角儿没见过？什么样的浑水没蹚过？可这次我可真算是遇到挑战了：田鹤农回来了，我总得给公司里上上下下的人一个说法吧。 田鹤农（公司事务部总经理） 是的，我田鹤农回来了。我舍不下仁通，它是我的骨血，离得越远，牵扯越痛。 我不辞而别，实在是因