《轻足迹管理》选编.pptVIP

轻足迹 特种部队：在高度自动化的轻足迹公司中，只有更少的非专业人员从事高附加值工作。每个人都接受多项技能培训，在小型、具有自主权的小组团队中工作。这种小组团队就是机构力度单元。整个小组成员即使不具有全部，也具有绝大部分执行任何指定任务所需的技能。 LFP公司构成小组不是高层指定流程的奴隶。他们以自己的方式做自己的事，他们被鼓励去寻找以更少资源获得更优产出的新方法。LFP公司是组织力，是各小组的现场力之和、LFP组织的领导人所起的作用于控股公司管理人不一样，并信守“辅助性原则”：不要去做那些小组能够做到，甚至做得更好的事。 LFP组织用小型、训练有素、装备精良、灵活敏捷的自我管理小组或团队替代了“大部队”，将这些小组或团队为其机构的基本单元。在某种意义上，他们的组织机构就是他们的战略。 LFP更像是一种哲学、一种方法、一种方式或是一种操作模式，如果你无法预测将要发生什么，如果你知道无论你或他人做什么都注定会有意外结果，那么拟定详细的长期计划就没有丝毫意义。 LFP方法旨在快速反应，尽可能精确、冷静、客观地抓住并应对所有的机遇和挑战，同时使附带损失最小化。在某种指导思想框架下进行战术回应，而不是搞宏观战略，是典型的LFP管理与传统管理学迥异之处。 轻足迹 苹果公司后战略 1986年，乔布斯离开后苹果后购买了皮克斯公司。后来迪士尼与乔布斯达成合作协议，制作一系列电影。2005年，迪士尼以74亿美元收购皮克斯，随后双方又制作一系列电影。这中间并没有什么战略，收购者与艺术家之间的友好合作在市场营销上产生了良好效果。所有这些都更像是一位没有计划或战略负担、有灵感机会主义者的随机漫步。 成功的背后不一定非得有宏大的战略支撑。回顾引领苹果公司步入iPod—iPad黄金十年系列事件，其中很少有符合传统战略制定概念的因素。有运气，幸运踩到点上，还有已经有准备的大脑。在采取上一步行动时，由所需的专利技术和知识产权开启的相邻可能性不断增加，苹果公司的成功不是有意为之，是逐步浮现出来的。 苹果公司的黄金十年也是乔布斯的远见、信念、执着、挫折、品味的产物。他相信数码中心是个人电脑的未来；他痴迷于设计和技术细节；他能够吸引、激励并留住天才，最重要的是，乔布斯极具创意地将技术专家的头脑与艺术家的灵魂结合在一起。 他是精神领袖；维持苹果公司的信仰，以及苹果的设计信条。他并不告诉苹果人要做什么，而是他们对他的尊敬，以及他在日常工作中的有利地位，赋予他制止某事的权力。他是一个道徒，满足于顺其自然，适应环境的变化，使苹果公司从一个老式、快被遗忘的台式电脑概念转换成独特、全新的形象。 德国企业的市值较低反映了所谓“莱茵资本主义”或者说“利益相关者模式”的特点。具体来说，在这种经济模式里，企业不但归股东所有，而且还受其他“利益相关者”控制，其中包括企业工人的代表，以及地方政府、消费者协会、环保组织等机构的代表。 内容摘要 本章，作者重点讲述了轻足迹组织的四个特性：它的结构，既是集权的也是分权的；它的信任倾向，与雇佣或兼并相比，它更倾向于与他人合作；它将突袭作为竞争手段，它对其所有行动结果的评价。 第六章 四大特性 四大特性 LFP共你是为适应VUCA世界还创造出了两种典型的操作模式和两种独特的特性。典型的操作模式表现为既集权又分权运营模式，更喜欢合作而不是兼并。独特的特性是，其采取的典型计谋使得它必须诡秘行事，并得承认，尽管脚步放得很轻，但其行为仍不可避免地会造成附带损失。 集权与分权 在LFP组织中，领导的职能有正式的条规内容。每个单元负责大部分自我管理的责任，但每个人都承认有一小部分决策是不能在单元层面做出的，某个人，是谁其实不重要，必须来负责任。 LFP组织这种权力多极化没有给全职经理人留什么空间。每个单元的经理和单元里的每一名成员在需要的时候都能发挥管理作用。在现代技术的帮助下，“老板”与其员工可以进行各种监测。 传统理念是，一个组织或者集权或者分权，两者不能并存。然而，LFP组织既集权又分权。这可能令人困惑，就像有些无人指挥的管弦乐队。在大家都习惯之前，演奏的很笨拙。这就是领导者要进场的时候了，他们是管弦乐演奏家，而不是指挥。通过使组织拟人化，代表这个组织，他们将分权组织的力量释放出来。 四大特性 协作 结盟、共同防御条约、联盟，以及采用代理协定，或是建立委托代理关系都是奥巴马总统青睐的“轻足迹”方法中至关重要的因素。 在法律要求由当地企业控股的海外市场，合伙制是大公司进入该市场的唯一途径。同样，这也是应对全球经济重大版块推移的有效办法。比如苏联解体、中国对外开放，以及全球化。 合伙关系是以更亲密的同盟代替购销双方传统的市场关系，这种模式最初只是用作一种比纵向一体化的成本和风险更低的价值链方控制方式。