中海地产人力资源战略管理2007年.pdfVIP

中海地产人力资源战略管理 “中海地产”诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。从 1988 年开始，“中海地产”以 战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京等十多 个城市。 截至 2006 年底，中海地产在内地已发展建成和正在开发的项目达 60 余个，开发总量（含已建成、在 建和即将开发的）超过 2,250 万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过 2,000 万平方米。2006 年，中 海地产实现净利润 24 亿港元。截至 2007 年5 月，中海地产市值已达 800亿港元。 作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有 行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。中海地产在内地房地产行业当中第一 家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人 均利润率也名列前茅。在某种意义上，中海地产近 30 年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的 行业发展史，被权威机构评为“亚洲 500 最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力 第 1 名”等诸多荣誉。 在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：人力资源 管理不间断的系统变革，应如何与公司的阶段性战略调整相适应？人力资源管理的价值，对于公司和员工 价值增值的意义是什么？雇主品牌与公司品牌是如何互动和促进的？ HR 定位：战略导向，服务三方 人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中 海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业 管理者。基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要 发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几 年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则： 第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出 现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模 式的变革，子公司实施的经营管理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。 第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观 共享、培训支持、方法论指引等。 第三，从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。 人力资源专题研讨会 人力资源专题研讨会，是中海地产每年固定的战略性年会，每年特定的议题都蕴示了公司在不同发展 阶段的共性问题和挑战。比如，2005 年的会议主题为“规划”（人力资源三年规划），2006 年为“机制” （新开公司搭建、监督约束机制），2007 年为“人才”。在 2007 年的专题研讨会中，设立了“人力资源管 理创新奖”，明确宣示了创新对人力资源管理的重要性。 现今，中海地产人已积累了较高的品牌和声誉。一方面，外界对在中海成长起来的员工保持了较高的 评价；另一方面，中海地产人的综合效率和经营管理水平都体现出行业的领先优势。例如，2006 年内地地 产线员工共 1133 人；员工的人均利润率达 223 万，人均营业额 1113 万，人均销售面积 1407 平方米，这些 数字都保持了几十个百分点的复合增长率，甚至超过主要竞争对手的 1.5 倍至 4 倍。这说明，人才为公司 保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。 但是，深入地剖析发现，中海地产人力资源管理也遇到一些问题：不断拔高的业绩要求，是否隐含了 专业技术人才短缺和员工压力增加等问题？员工市场价值的积累，是否得益于公司的培养环境和体系？针 对这些问题，2007 年人力资源专题研讨会对现阶段和未来一定时期所需人才进行了梳理和盘点，同时总结 多年来中海“独特”的人才培养模式，通过找到将来创新的切入点，通过人力资源管理的组合拳，通过塑 造管理品牌，系统化和规模化地培养中海地产未来事业的接班人。 招聘策略 品牌塑造提升纳才竞争力在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的 企业。相应地，中海地产对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。而人力资源管理工作， 也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与招聘流