企业年度营销的计划与实施.ppt

分析企业部门 1.认为那是企划部门的事。狭隘的部门思想使领导不去关心过问。 2.认为那是不需要的。仅以为销售、销量是自己的工作，从不考虑可能给予的后期回报。3.怕承担责任。想法、建议虽好，可一旦出了问题谁负责？多一事不如少一事。4.对新事物不习惯。接纳新的东西，总会对旧的东西予以一定的冲击，因为不习惯、恐惧而不愿去尝试。 5.不肯触犯自己的利益。如果与既有的私利发生冲突，或者要承认自己的无知，肯定是不情愿的。 　　组织的这种顾虑和彷徨的状态其实是陷入了“专业终点危机”。所谓专业终点，就是由于长期从事某一方面的工作而被固有的思维定势所束缚。 老总们怎么看呢？ 　　不信任——在潜意识中，下属的资历、眼光、分析问题的能力都差一些，因此对提案将信将疑，甚至束之高阁。 　　不重视——对信息流的管理工作、对调查研究不重视。 　　摆花架子——也采取了一些措施，也要求营销部门加强学习，但都不下功夫。下级摸准了上级心思，敷衍了事。 　　在激烈的市场竞争中，作为一个企业如果容忍放纵销售人员的麻木和迟钝，将会带来无法预料的后果。  怎样才能提高销竞争力？  一、改造销售组织。 1.我们需要这样思考： A.原有规则和体系是否适应现状； B.摆脱先入为主的固有思维模式； C.审时度势重新构造。  2.我们必须反问自己：A.流程还能更简洁吗？ B.激励是否细致有效？ C.督导落实到位了吗？D.企业文化是全新的？个性的？地方性的？E.组织是否灵活、诚实、务实、进取……  3.我们需要做这样的工作： A.加速学习。 让每个人都明白为什么必须超越，及这样做的紧迫性。B.果断行事。 这像一支手，如果千疮百孔，与其挽留，不如砍掉。 怎样才能提高销竞争力？  二、运用GMA工作环境监测技术，改善销售部门的工作环境。三、进行心理素质训练，提高预见力。 　　　在一次测试中，告诉所有参试者，必须渡过前面的河，并以最快速度到达对岸。而渡口被一块巨大的石头拦住了去路。有人绕道而行；有人放弃了；更多的人是涉水过河；只有一个人试着去推这块石头——石头居然动了，原来，那并不是块“石头”。由此可见，障碍在人们心里，销售组织的心理素质训练十分必要。四、对新事物持欢迎扶持的态度。 　　服务创新、市场创新等属于对新事物的接纳，否则创新从何谈起？ 五、实施全程管理。 　　全程管理的要义是对过程的监管与结果的考察实行共享。 　　生产消费系统把生产者和消费者联系起来，它的焦点是把注意力转向顾客的需求，并加速有效顾客反应。 动态系统是对过程的生动化管理。  全程管理应注意的问题是： １.尽力使用编程计算机和电子网络。销售的收获不仅是收入的实现还有情报的获取。２.系统的观点，用战略的眼光来管理。 ３.平等的工作氛围，消除学习障碍。 　　有一则故事：某公司效益不错且注重文化建设。一天，总经理叮嘱全体员工“谁也不要走进楼上没挂门牌的房间”，但他没说为什么。以后每招一批员工，他都这么说。直至有一次，一位新员工问他为什么，他严肃地说：“不为什么。”当那个年轻人悄悄摸进那个虚掩的门，房间的桌子上放着个纸牌。纸牌上用红笔写着一行字：送给总经理。几乎所有的人都劝他不要去，但他去了。他被任命为销售部经理，后来工作非常出色。 。 说明 1、企业营销竞争力评价既包括对企业营销能力的评价，即对企业营销理念的先进性、市场信息的收集、整理和分析能力、营销战略与策略的规划能力以及营销组织的执行能力等方面的评价，同时也包括对企业营销业绩情况的评价，如对企业一些相关的经营业绩、企业形象、品牌价值等方面的评价； 2、在整个评价过程中，我们不仅关注企业的营销业绩，更关注这一绩效产生的基础、过程、方式、持续力、及效率； 3、为了保证评价的科学性、系统性、客观性、公平性、可操作性和说服力，评价指标应是量化的。而营销活动的特征决定了指标的量化和把握很大程度上依赖和取决于人为的判断能力。我们会通过对每一指标尽可能准确和易于理解的描述及说明来保证判断结果趋于一致和统一； 4、我们希望评价优良的企业及其营销活动应具有有效的示范作用； 5、评价应体现阶段性；应具有明显的行业特征。 说明 企业营销竞争力评价体系构建的基础 企业营销竞争力 指在市场竞争环境下、企业本身比其竞争对手具有更先进的营销理念、更高效率的营销组织、能够迅速、有效地认识和挖掘市场机会、利用自身所拥有的资源不断创新产品或服务、制定并运用有效的营销战略与策略、从而更好地满足消费者需求、实现更好的营销业绩、提升自身市场竞争地位和赢利水平的综合能力。