杭挂企业总部组织机构优化设计方案7.4要点.pptVIP

* 杭挂企业组织结构调整是基于企业战略、发展和经营模式变化多方面因素 杭挂企业组织结构调整原因 企业战略调整：通过增加或减少部门及岗位以支持实现企业战略目标 经营模式的调整：企业运营体系和经营模式发生变化时需要相应调整组织结构，例如由经营低端粗制低附加值产品转变为经营中高端精制高附加值产品模式 企业组织结构调整原因 管理模式调整：集团对下属子公司集授权模式及权责划分发生变化 发展中的调整：企业发展过程中，由于竞争环境的变化和产业整合导致调整职能部门职责 组织内部整合：由于企业发展迅速，各部门工作职能交叉错位，或某些工作无岗位负责，通过组织结构调整理顺部门及岗位职责 战略调整 发展整合 经营模式调整 * 杭挂企业组织结构模块优化的主要目标 适应杭挂企业发展战略的要求，为杭挂企业设计整体的优化组织结构 适合母子公司管控模式 核心功能的界定和划分 (责权利分明) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整 结合杭挂企业现状和发展目标,给出组织结构优化的具体方案 整体优化组织结构图 各部门和子公司负责人岗位图 各职能部门部门职责描述 * 综合分析权力分配模式中的各种因素，杭挂企业目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点 组织的规模 大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反 企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性 企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥 由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高 正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性 高层的价值取向和思维模式 管理层的能力与数量 组织的发展史 组织的稳定性 杭挂企业是迅速发展的企业集团，逐步分权将成为必然 高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作 企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才 杭挂经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期 组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展 影响因素 一般选择 杭挂的实际 分权管理 落实责任 * 杭挂企业在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集团总部、职能部门和子公司相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择 转型后的混合型组织形式 混合型的组织形式体现了大型企业集团专业管理、分工协作的组织特征,能发挥各自的优势 因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在集团总部、子公司能获得对外的适应性和内部的协调性 通过集团内部的分工与充分授权达到实现目标的一致性效果 实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的激励约束体系 重视发挥人力资源,特别是职业经理人在集团组织中的巨大作用 原职能制组织形式 杭挂企业职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务 部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益 由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，造成工作效率降低 职位职责与职权不相匹配,致使工作开展缓慢,甚至敷衍了事,推卸责任 * 组织责任体系调整具体建议 相同责任体系的职能放在一个部门下进行科学管理，减少部门间的协调,对集团现有的部门或职责功能进行调整、撤并或下放至子公司层面运行 规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠 部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行 注重集团的长远、可持续发展，成立战略投资委员会 加强集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会 加强集团的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会 为强化集团的战略发展规划和管理职能,成立战略发展部,撤消政策研究室 人力资源职能应得到进一步强化,成立人力资源部 考虑到部门职责不相容原则,为加强集团的审计监察职能,成立审计监察部 为了更好的发挥集团对外贸易和统一物资采购的功能,成立贸易部 子公司作为产业发展平台应具有与自身发展相适应的组织结构,子公司的设立和调整要有利于集团总部的发展 成立三个委员会：战略投资委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核委员会，以辅助董事会进行决策 成立五个新部门：集团办公室、战略发展部、人力资源部、审计监察部、贸易部 * 董事会 总裁 运营管理中心 集团办公室 人力资源中心 财务中心 杭州中达电机有限公司 杭州达高工程机械有限公司 杭州之浦金属制品有限公司 中汽商用汽车有限